РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Преимущества и недостатки региональных организационных структур управления

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

5.

При использовании регионального типа организационной структуры предусматривается, что ответственность за всю деятельность компании на внутреннем и внешнем рынках разделяется между самостоятельными региональными подразделениями.

Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут быть как производственные отделения и быть центром прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности.

Возглавляет такое региональное подразделение вице-президент, который подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами Для более тесной взаимосвязи производственной деятельности подконтрольных компаний иногда назначаются координаторы продукта или специальные функциональные службы, которые заведуют вопросами производства отдельных видов продукции.

Региональная структура управления используется компаниями, которые производят продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированы на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречаются редко, хотя региональный принцип управления заграничной деятельностью вместе с управлением продукта достаточно обширный.

Преимущества Недостатки
1. Создание возможностей приспособления стратегии к потребностям каждого рынка Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы
2. Перенос ответственности за прибыль на нижние уровни управления 2. Увеличение численности уровней управления
3. Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка 3. Возможность дублирования функций на стратегическом и местном уровнях
4. Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня 4. Проблематичность формирования политики однообразия
5. Трудности координации деятельности по стране и продукту

Лекция 3.

1.

Это современный эффективный тип организационной структуры управления , который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

1. Набор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы;

2. Определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

3. Организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющих ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые зависят от линейных руководителей. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления способствуют осуществлению частых изменений, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более продуктивного оборудования, что приводит к изменению в организационной структуре управления фирмой в целом.

Преимущества Недостатки
1. Достаточное внимание каждому из приоритетных направлений. 2. Возможность одновременного внедрения разных проектов. 4. Стимулирование кооперации, координации сходных видов деятельности 5. Разделение функций управления между руководителями проектных групп (ответственных за конечные результаты) и начальниками функциональных отделов (ответственных за обеспечение полного использования ресурсов). 6. Обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы. 1. Трудности в поддержании баланса между двумя линиями власти. 2. Возможность нерациональных затрат времени на коммуникации. 3. Проблематичность оперативного решения проблем из-за необходимости достижения общего мнения с многими людьми.

Виды матричных структур достаточно разнообразны, что позволяет выбрать наиболее приемлемую структуру с учетом масштабов и особенностей производства.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/2_90410_preimushchestva-i-nedostatki-regionalnih-organizatsionnih-struktur-upravleniya.html

Дивизионально-региональная организационная структура

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Рисунок 2 – Региональная дивизиональная структура.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис. 2).

Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона.

Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные для достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития — создания глобальных корпораций, дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее — в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке.

Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1.Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 3).

Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п.

Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется.

Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Рисунок 3 — Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура.

2.Глобальноориентированная региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения (рис. 4). При этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений.

Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции.

Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты).

К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам — слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рисунок 4 — Глобальнориентированная региональная структура.

Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:

· расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;

· выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:

· руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

· широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

Наряду с указанными положительными моментами появились и негативные стороны дивизиональной организационной структуры управления. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства.

Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли.

Многие из таких фирм-конгломератов в условиях ухудшения общего экономического положения в США и усиления конкуренции в 70-х годах потеряли управляемость и потерпели банкротство.

Некоторые из них были вынуждены ликвидировать отдельные направления производства, что отразило собой обратный процесс, проявившийся в постепенном отходе от наиболее острых проявлений диверсификации производства.

Серьезным недостатком дивизиональной организационной структуры управления явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого аппарата.

Оказалось, что для управления деятельностью каждого производственного отделения нужна своя организационная структура управления, в определенной мере повторяющая в сокращенном варианте организационную структуру управления высшей администрации фирмы.

Тем самым формирование производственных отделений привело к росту числа административных подразделений и увеличению численности административно-управленческих работников.

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов.

Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия.

Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизирует их общую оценку и понимание роли и значения для отдельных отраслей (табл. 1).

Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста.

Таблица 1

Параметры сравнения Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура
Характеристика состояния внешней среды Стабильная и предсказуемая Динамичная и прогнозируемая
Принцип функционирования Безусловная специализация управленческих кадров Междисциплинарный подход
Специфика управленческих решений Последовательный экономичный процесс Оперативность в принятии решений

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды.

Таким образом, можно сделать вывод, что количество положительного при организационном дроблении функциональной структуры всегда сопровождается не меньшим количеством отрицательного.

Это особенно важный вывод для фирм небольшого размера, которые часто, слепо следуя моде, торопятся провести соответствующую реорганизацию своего предприятия, способствуя тем самым необоснованному спросу на специалистов по организационному проектированию.

Быть может, иногда сначала следует подумать о поиске лучших мер по борьбе с недостатками, чем тратить силы и нервы на часто малоэффективную скоропалительную реструктуризацию предприятия.

Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональ­ные организационные структуры на практике используются в тесном сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (см. рисунок).

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управ­ления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производствен­ным подразделениям.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи — «руководитель—под­чиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки линейно-функциональной структуры: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственны­ми подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий не только стратегических, но и оперативных задач.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функ­ции и задачи; но эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстроменяющимся внутренней и внешней сре­дам. В результате замедляется прохождение информации, увеличива­ется объем работы высшего эшелона управления, превышаются нор­мы управляемости.

Линейно-штабные организационные структуры имеют схожие ха­рактеристики. При линейных руководителях создаются штабные под­разделения, которые не обладают правом принятия решений.

задача штаба — оказание помощи линейному менеджеру в выпол­нении отдельных функций управления.

Часто специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгал­терия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управ­ления персоналом и др.).

Дивизиональные организационные структуры. Сочетание централи­зованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовали образованию дивизиональных структур.

Президент «Дженерал моторе» Альфред Слоун определил дивизиональную схему как «скоординированную децентра­лизацию».

В основе дивизиональной схемы лежит по-прежнему ме­ханический подход, но децентрализация власти позволяет ей дейст­вовать более эффективно.

Дивизиональные организационные структуры группируются по продуктовому или территориальному признаку.

Сочетание автоном­ности подразделений с центральноконтролируемым процессом рас­пределения ресурсов и оценки результатов — главная логика диви­зиональной структуры.

Подобные структуры обычно используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широ­кую номенклатуру продукции для различных рынков. Ключевыми фигурами в такой структуре становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Преимущества: дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем; улучшает процессы координации внутри компании; улучшает адаптивность структуры, ее реакцию на внешние воздействия. Все это дает организациям с ди­визиональной структурой конкурентные преимущества.

Недостатки: рост ступеней иерархии, излишняя свобода отделений, дублирование работ для разных подразделений, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, сла­бые связи с головным предприятием.

⇐ Предыдущая39404142434445464748Следующая ⇒

Дата добавления: 2016-10-07; просмотров: 2404 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

Источник: https://lektsii.org/7-35767.html

Региональный тип организационной структуры управления предприятием, Матричный тип организационной структуры управления, Конгломератные тип организационной структуры управления — Экономика предприятия — Библиотека украинские учебникиів

РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

При использовании регионального организационной структуры предполагается, что ответственность за любую деятельность на внутреннем и внешнем рынках распределяется между самостоятельным мы региональными подразделениями.

Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут быть производственными отделениями (центрами прибыли), а также организовываться в форме дочерних предприятий (быть цен трам прибыли и центрами ответственности).

В обоих случаях региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных предприятий в своем регионе по видам продукции. Оч олюе такой региональное подразделение вице-президент, который подчиняется непосредственно высшей администрации (рис 37 3.7).

. Рис 37. Региональный тип организационной структуры управления

На некоторых предприятиях региональные руководители имеют в своем подчинении функциональных менеджеров в отдельных странах как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также занимаются текущим бюджетированием и планированием, придерживаясь указаний высшего руководства.

Для более тесной взаимосвязи производственной деятельности подконтрольных компаний порой назначаются координаторы продукта или специальные функциональные службы

Региональная структура управления используется предприятиями, которые производят продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированы на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя (табл. 37)

Региональная структура управления деятельностью предприятий встречается редко, хотя региональный принцип управления внешнеэкономической деятельностью с учетом продукта достаточно распространен

. Таблица 37

. Преимущества и недостатки региональных организационных структур управления

Преимущества Недостатки
1 Создание возможностей приспособления стратегии к потребностям каждого рынка 2 Перенос ответственности за прибыли на низшие уровни управления 3 Улучшение функциональной координации внутри целевого рынка 4 Наличие возможностей для подготовки менеджеров стратегического уровня. 1 Проблематичность поддержки общего имиджа в условиях достаточной стратегически) свободы 2 Увеличение количества уровней управления 3 Возможность дублирования функций на стратегическом и местном уровнях 4 Проблематичность формирования единой политики 5 Трудности в координации деятельности.

Рассмотрим наиболее известные типы адаптивных организационных структур управления, их особенности, преимущества и недостатки

Матричный тип организационной структуры управления

Матричный тип организационной структуры — современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур двух типов: линейной и программно-целевой

Согласно линейной структуры (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности: научно-исследовательской, производственной, сбытовой, снабженческой соответствии с программно-целевой структуры ( (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричный тип структуры используется предприятиями, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется, т.е. компаниями, которым необходимо иметь высокую маневренность в вопросах водоворот производства и стратегии.

При матричной структуре управления в процессе определения горизонтальных связей необходимы:

— назначение руководителя программы (проекта), его заместителей в отдельных подсистемах соответствии со структурой программы;

— назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

— организация специальной службы управления программой

Для обеспечения деятельности в рамках матричной структуры необходимо провести изменения в организационной структуре: создать в основной компании специальные целевые подразделения, которые бы объединяли ведущих спе ециалистив для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые зависят от линейных руководителей. Он в основном определяет, что и когда п должно быть сделано в рамках конкретной программы. Линейные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу (рис 383.8).

. Рис 38. Матричный тип организационной структуры управления

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования предприятия и затруднять достижение и его стратегических целей. С целью обеспечения координации работ в условиях матричной структуры центр управления программами должен увязывать выполнение управленческих процедур отдельными подразделениями.

Матричные структуры управления, которые дополнили линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблем мно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, направленных на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности произ издательств.

Матричные структуры управления способствуют осуществлению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что приводит к изменениям в организационной и структуре управления предприятием в целом. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и много заводских промышленных комплексах, производящих сложную продукцию (табл. 38.8).

Виды матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбрать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства

Конгломератные тип организационной структуры управления

Такая структура не является постоянной и упорядоченной. В этом случае организация приобретает форму, которая наилучшим образом решает конкретную ситуацию. Так, в одном отделении предприятия может использоваться продук ктов структура управления, во втором — функциональная структура, в третьем — матричная тощщо.

. Таблица 38

. Преимущества и недостатки матричных организационных структур управления

Преимущества Недостатки
1 Достаточное внимание каждому из стратегических приоритетов 2 Возможность одновременного введения различных типов стратегической инициативы 3 Создание благоприятных предпосылок для принятия конструктивных и своевременных решений 4 Поощрение кооперации родственных видов деятельности 5 Высокий эффективность деятельности управленческого аппарата 6 четко распределение функций управления между руководителями проектных групп и функциональных подразделений 7 Обеспечение гибкости и оперативности управления ресурсами при выполнении различных программ в рамках предприятия 8 Сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, повышения качества создаваемых технических систем. 1 Возможность потерь времени на обеспечение эффективных коммуникаций 2 Трудности в содержании баланса между различными ветвями власти 3 Невозможность оперативного решения проблем через необходимость достижения консенсуса между различными управленческими мировоззрениями 4 Содействие развитию организационной бюрократии 5 Непропорциональность привлечения к трудовой деятельности промышленно-производственного персонала предприятия и возможность возникновения конфликта интересов.

Руководство высшего звена отвечает за стратегическое планирование, выработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд предприятий, которые, как правило, являются независимыми экономическими единицами.

Они почти полностью автономны относительно оперативных решений, но подчиняются основной компании преимущественно в вопросах финансов.

Ожидается, что они дос гнут запланированных показателей прибыльности и удерживать расходы в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Порядок выполнения этих обязанностей рассматривает руководство отв овиднои экономической единицы.

Руководство конгломерата дает возможность руководству каждого предприятия, входящего в его состав, выбирать структуру управления, которая ему больше подходитьодить.

Такая структура управления чрезвычайно популярна среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить на новые виды продукции и быстро прекращать производство устаревшей продукции (таб около 399).

. Таблица 39

. Преимущества и недостатки конгломератных организационных структур управления

Преимущества Недостатки
1 Высокий уровень децентрализации власти 2 Возможность быстрой диверсификации с минимальным нарушением существующих в конгломерате связей 3 Минимальная организационно-экономическая зависимость между предприятиями, входящими в состав конгломерата. 1 Невозможность соблюдения общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы 2 Уменьшение эффективности деятельности конгломерата через структурную обособленность подразделений.

Эффективное функционирование организационных структур управления предприятиями возможно лишь благодаря применению методологических основ, которыми являются система правил (принципов) формирование организационных х структур управления, о которых и пойдет речь в следующем параграф.

Источник: http://uchebnikirus.com/ekonomika/ekonomika_pidpriyemstva_-_getman_oo/regionalniy_tip_organizatsiynoyi_strukturi_upravlinnya_pidpriyemstvom.htm

Refpoeconom
Добавить комментарий