А. Анализ эффективности затрат

5.5: Анализ эффективности затрат

А. Анализ эффективности затрат

После рассмотрения различных методик получения баллов можно приступать к расстановке всех возможностей по приоритетам с учетом поставленной цели — победы в матче. Кто-то может сказать, что метод, позволяющий получить наибольшее количество очков, является наиболее ценным. Однако, все не так просто.

Задача, которая позволяет получить максимальное возможное количество очков, может оказаться слишком сложной в реализации. Тогда как реализация задачи, позволяющей заработать меньше очков, может быть очень простой и не требующей значительных затрат. В связи с этим, необходимо провести анализ эффективности затрат .

Анализ эффективности затрат включает сравнение стоимости элемента и преимуществ, приобретаемых от его применения.

При анализе эффективности затрат в процессе стратегического проектирования соревновательного робота, «стоимость» — это уровень сложности поставленной задачи, тогда как «эффективность» — это количество очков, которые могут быть получены (или «сброшены» с оппонента) за счет ее реализации. Целью является определение задач, при реализации которых может быть достигнуто наиболее высокое отношение эффективности к стоимости.

Как определить сложность реализации задачи? Существует множество факторов, которые необходимо принимать во внимание при оценке сложности задачи в рамках робототехнической игры. В том числе:

  • Сколько времени требуется на выполнение задачи? Чем больше затрачено времени, тем сложнее задача.
  • Какое расстояние необходимо преодолеть для выполнения задачи? Расстояние почти всегда пропорционально времени.
  • В соревновательной робототехнике, для выполнения многих задач необходимо выполнить подъем или размещение объектов, поэтому масса объекта также является действующим фактором. Подъем шарика для пинг-понга является простой задачей по сравнению с подъемом мяча для боулинга. Чем тяжелее объект, тем сложнее задача.
  • По аналогии с массой учитывается и высота, на которой должен быть размещен объект. Чем выше над уровнем земли находится точка размещения объекта, тем сложнее задача.
  • Для выполнения задачи требуется точность. Например, сравните задачу парковки робота в пределах пространства, ограниченного квадратом 12х12 футов, или квадратом 24х24 фута. Чем выше требуемая степень точности, тем сложнее задача.
  • Требуется ли применение специального механизма для выполнения задачи? Задачи, которые могут быть выполнены совместно с другими задачами, имеют более низкую степень сложности, так как робот может выполнять две задачи единовременно (либо две задачи за счет использования одной и той же функции робота). Поэтому ограничение оппонента в возможности получения очков зачастую рассматривается как одна из простых задач. Подобная стратегия может быть реализована без необходимости добавления дополнительных функций, методом простой блокировки путей перемещения робота-оппонента, тогда как защита от оппонента в ходе матча может оказаться гораздо более сложной задачей. В связи с вышесказанным, эта функция может быть легко реализована в проекте робота.  

Это простое упражнение по проведению базового анализа эффективности затрат. Следующее упражнение является хорошим способом организации результатов анализа из предыдущего этапа таким образом, чтобы значительно упростить порядок выбора оптимальной стратегии.

  1. 1. Из части «Анализ игры» данного блока возьмите перечень всех возможных задач робота вне зависимости от того, направлены они на получение очков или на ограничение возможности получения очков оппонентом. 2. Присвойте каждой из них степень приоритетности по шкале от 1 до 100, чтобы определить их эффективность для достижения победы в матче. (100 — максимальная эффективность, 1 — минимальная эффективность) Использование относительной шкалы 1-100 позволяет унифицировать порядок сравнения задач, хотя не для каждой задачи положение в рейтинге может быть легко определено. 3. Присвойте каждой из них степень приоритетности по шкале от 1 до 100, чтобы распределить их по сложности реализации. (100 — максимальная сложность, 1 — минимальная сложность) При оценке необходимо учитывать сложность выполнения задачи в ходе матча, а также сложность сборки робота, который будет способен выполнить данную задачу. 4. Возьмите отношение эффективности к сложности для каждой задачи. Задача с наиболее высоким значением отношения является наиболее оптимальной.

Пересмотрите перечень элементов на основе этих данных. Оценка наиболее оптимальных задач на основании анализа соответствует индивидуальной оценке? Если нет, необходимо определить причину несоответствия.

Наиболее распространенными причинами могут стать не правильная расстановка приоритетов и ошибочная оценка эффективности затрат. Тем не менее, иногда наиболее оптимальной стратегией является та стратегия, которая была выбрана интуитивно.

Поэтому так важно провести данный анализ.

Как избежать ошибочной расстановки оценок в части эффективности затрат? Одной из наиболее частых ошибок для этого типа оценки является недооценка степени сложности задач в части их реализации.

Более сложные задачи зачастую переоцениваются. Это очень опасно, так как может спровоцировать создание чрезмерно сложных роботов, не способных нормально функционировать.

При оценке сложности задачи очень важно использовать реалистичный подход и аргументацию.

Источник: http://vex.examen-technolab.ru/lessons/unit_5_the_game/62/

Анализ эффективности использования затрат

А. Анализ эффективности затрат

2.3 Анализ эффективности использования затрат

Анализ эффективности использования затрат является аналитическим инструментом, который часто используется при исследовании деятельности предприятия, с целью оказания помощи лицам, принимающим решения, в проведении оценки и сравнении затрат и эффективности альтернативных путей достижения целей. Анализ эффективности использования затрат на ЗАО МПК «Саранский» объединяет два четко разграниченных процесса:

а) анализ эффективности использования материальных затрат.

б) Анализ эффективности использования основных производственных фондов.

Самым важным является эффективность использования материальных затрат, её и рассмотрим в первую очередь. Причиной повышения себестоимости может являться неэффективное использование материалов, их удорожание. О неэффективном использовании материалов может говорить повышение материалоемкости, которое вызывает дополнительный расход материалов.

Таблица 2.8 Показатели эффективности использования материальных ресурсов:

Наименование статьи2006 г2007 гИзменение
1. Материальные затраты, тыс. руб.49621539934372
а) в т.ч.сырье и материалы, руб 1а46006489682962
2. Выпуск продукции, тыс. руб 2152559165120,0012561,00
3. Материалоемкость продукции, руб 3=1:20,32525780,326992490,00173
а) в т.ч.сырье и материалы, руб 4=1а:20,3015620,29656008-0,0050

Повышение материалоемкости на 1,73 руб. вызвало дополнительный расход материалов на 7584,10 тыс.руб. = (0,0017 * 4372). Тем самым при сохранении прежнего уровня материалоемкости себестоимость продукции была бы ниже на эту величину. На изменение себестоимости также оказывают влияние объем производства и уровень затрат определенного вида.

Влияние объема производства на себестоимость продукции:

Сзм = ЗМ1 – ЗМ0 –*In (1.5)

где Сзм – себестоимость продукции зависящая от объема производства;

ЗМ1 – материальные затраты за 2007 г.;

ЗМ0 – материальные затраты за 2006 г.;

In – индекс объема производства (ЗМ1-ЗМ0);

Сзм = 53993 — 49621* 1,08 =4721,76;

Влияние материальных затрат на себестоимость продукции:

Сn = ЗМ0 * In – ЗМ0 (1.6)

где, Сn – себестоимость продукции зависящая от уровня материальных затрат;

ЗМ0 – материальные затраты за 2006 г.;

In – индекс объема производства;

Сn = 49621 * 1,08 – 49621 = 3969,68;

Увеличение материальных затрат на 4372 тыс. руб, повысило себестоимость продукции на 3969,68 тыс. руб., а увеличение объема производства не повлияло на снижение себестоимости.

Далее проведем анализ эффективности использования основных производственных фондов. В себестоимости находит выражение состояния основных фондов через показатель амортизации. На увеличение затрат влияет амортизациоемкость, т.е. амортизационные отчисления в паре с фондоотдачей.

Таблица 2.9 — Анализ эффективности использования основных производственных фондов:

Показатели2006 г2007 гИзменение
1. Стоимость основных фондов, тыс. руб.111241017591563505
2. Выпуск продукции, тыс.руб.215255916512012561,00
3. Фондоотдача, руб.3=2:11,360,94-0,42
4. Амортизационные отчисления,тыс. руб436404504864

Влияние амортизационных отчислений на себестоимость продукции:

 СА= A1 – A0 * In (1.7)

где, СА – себестоимость продукции зависящая от объемов амортизационных отчислений;

А1 – амортизационные отчисления за 2007 год;

А0 – амортизационные отчисления за 2006 год;

In – индекс объема производства;

СA = 4504 — 3640 * 1,81 = 1563,84 тыс.руб.

Затраты на амортизацию основных производственных фондов остались на прежнем уровне 1563,84 тыс. руб. и никак не повлияли на изменение себестоимости, однако уменьшение фондоотдачи снизило рентабельность основных производственных фондов.

Вывод:

В данной главе, были произведен анализ факторов, влияющих на снижение себестоимости продукции. ЗАО МПК «Саранский» является крупным крупнейшим мясокомбинатом Республики Мордовия.

Анализ структуры затрат колбасного цеха показал, что большую часть в себестоимости консервной продукции занимают материальные затраты 74%. Факторный анализ подчеркнул главные причины, которые повлияли на изменение производственной себестоимости в 2007 году.

Главным фактором повышения себестоимости  продукции оказалася себестоимость единицы продукции. Этот фактор повысил производственную себестоимость на 14373367,61 руб.

… для дальнейшего развития общественного производства, так и для повышения материального благосостояния трудящихся. Снижение себестоимости продукции — важнейший источник роста прибыли предприятий.

Затраты на производство промышленной продукции планируются и учитываются по первичным экономическим элементам и статьям расходов. Группировка по первичным экономическим элементам позволяет разработать …

… 20 – 40 % за счет собственных средств предприятия. Такое решение было принято для сдерживания значительной текучести кадров, наблюдавшейся последние два года. 3.

Мероприятия по снижению себестоимости продукции предприятия.

по результатам анализа деятельности Комбината ОАО «Майкопхлебопродукт» мы пришли к выводу, что есть резервы снижения себестоимости выпускаемой продукции за счет сокращения …

… производства, даже небольшое сокращение затрат сырья и материалов на единицу продукции может дать ощутимый экономический эффект.

3                   ПУТИ СНИЖЕНИЯ СЕБЕСТОИМОСТИ ПРОДУКЦИИ НА МЗХ ЗАО «АТЛАНТ» 3.

1  Организационно-экономические мероприятия по усовершенствованию процесса управления затратами Как отмечалось во втором разделе, для решения выявленных в результате анализа проблем, …

… цены на консервную продукцию снизились за год? Это связано с тем, что руководство намерено снизило их для того, чтобы реализовать продукцию.   3 Управление себестоимостью продукции на примере ОАО «Владивостокский рыбокомбинат» 3.1 Управление себестоимостью на основе утвержденного плана выпуска продукции ОАО «Владивостокский рыбокомбинат» создал и запустил консервный цех в …

Источник: https://www.KazEdu.kz/referat/120992/4

3.1. Анализ «затраты — эффективность»: В главе рассматриваются: • анализ «затраты — эффек­тивность» как

А. Анализ эффективности затрат
В главе рассматриваются: • анализ «затраты — эффек­тивность» как методическая база ддя выбора ассорти­мента; • основные технологии выбора наилучшего ас­сортимента продукции; • методы маржинального ана­лиза (по маржинальной, удельной маржинальной, эф­фективной рентабельностям); «анализ применимости каждого из методов; • связь маржинальной прибыли и точки безубыточности.

Основная задача данной главы — рассмотреть наиболее часто ис­пользуемые методы анализа ассортимента выпускаемой продукции, це­лью которого является получение максимальной (дополнительной) при­были за счет изменений ассортимента продукции. Изменения происхо­дят благодаря перераспределению ресурсов, в основном финансовых, если они выступают ограничениями (то есть оборотных средств не хвата­ет). Но в ряде случаев «узкими местами» могут являться мощности, тру­довые ресурсы, а также их сочетание. Наиболее простые методы управ­ления ассортиментом рассматривают одно ограничение.

Область применимости. Рассматриваемые подходы при­менимы к массовому производству.

Ограничения. Штучное производство (например, выполнение проекта, т.е. проект является единицей оказываемых услуг, причем эта услуга носит штучный, индивидуальный характер).

В данной главе основной акцент сделан на финансово-экономические аспекты управления ассортиментом, поэтому будем считать, что маркетин­говые исследования, анализ рынка, проработка рыночных стратегий уже выполнены на уровне, достаточном для принятия решений (всегда стоит вопрос о стоимости сбора информации и пользы от ее использования). Забегая вперед, следует сказать, что большой точности в определении точ­ки безубыточности, переменной части расходов и т.д. не требуется, так как уточнение данных о переменных затратах на 1—2% не повлияет на приня­тие решений о выборе ассортимента.

Прежде чем переходить к описанию собственно методов анализа и выбора ассортимента продукции, рассмотрим метод «затраты — эффек­тивность», который служит для него методическим обоснованием.

Метод «затраты — эффективность«« прост по логике и технике рас­чета. Он сродни «лому» как метод выделения приоритетных проек­тов. Но у этого метода есть ограничения, их необходимо учитывать для правильного использования и обоснования результатов.

Построение зависимости «затраты — эффективность». Перед каждым предприятием стоит вопрос об определении и уточнении основных направлений деятельности, определении приоритетов (ран­жирования) и выборе рекомендуемой стратегии развития, т.е. выборе одного из направлений или совокупности направлений. Ниже будет рассмотрен один из инструментов, помогающих сделать выбор приоритетных направлений.

Для получения эффективного результата необходимо, чтобы ре­шение задач на всех этапах основывалось на единых и по возможно­сти простых принципах (еще лучше — правилах) принятия решений, обеспечивающих ориентацию всех направлений и подразделений на общий конечный результат. Этим требованиям отвечает рассматри­ваемый ниже и широко распространенный во всем мире метод ана­лиза «затраты — эффективность», которым руководители всех уров­ней должны владеть как таблицей умножения.

«Затраты — эффективность» — очень простой метод, и с его помощью можно выделить приоритетные проекты и направления деятельности. Однако у простых методов есть ограничения и усло­вия применимости:

1) все проекты имеют одинаковую продолжительность;

2) все проекты начинаются в одно время;

3) все проекты независимы, исключение любой части проектов не влияет на реализуемость других;

4) возможны частичная реализация проекта и частичное вложе­ние ресурсов для достижения пропорционального эффекта;

5) риск проектов одинаков;

6) наличие одного количественного показателя, который определя­ет эффективность проекта (как правило, используется прибыль, объем продаж и тд.);

7) наличие одного количественного показателя, который явля­ется лимитирующим фактором для выполнения проекта. Такими ли­митирующими факторами могут быть: денежные затраты, капитале- вложения, производственные мощности («узкие места»), производст­венный персонал определенных профессий, время.

Предположим, требуется решить задачу: принять решение о вы­боре из перечня предлагаемых проектов тех, которые обеспечивают максимальный эффект (прибыль) и соответствуют определению внут­ренней инвестиционной политики.

Опишем логику принятия решений методом «затраты — эффек­тивность».

В качестве правила, определяющего приоритет проекта, выбира­ется не максимальный эффект, не минимальные вложения, а макси­мальная удельная эффективность (в нашем случае — отношение эффекта к затратам):

Эффективность = Эффект / Затраты.

Для построения портфеля (набора) проектов, рекомендуемых к реализации, отбираются проекты с максимальной эффективностью, т.е. с эффективностью не ниже некоторого порогового значения (см. рис. 3.1). Для определения порогового значения:

1) проекты упорядочивают по степени убывания эффективности;

2) предварительно рассчитывают суммарные затраты и суммар­ные вложения по наиболее эффективным проектам;

3) порог определяется, когда будет достигнут требуемый сум-

Рис. 3.1. Общин вид графика «затраты — эффективность»

Свойства кривой «затраты — эффективность». 1. Кривая всегда выпукла вверх, так как самые «крутые» проекты, как правило, рас­полагаются в начале.

Вид кривой «затраты — эффективность» позво­ляет «одним взглядом» увидеть качественно возможность и целесооб­разность концентрации ресурсов на тех проектах (видах деятельности), которые дают основной вклад в общие результаты.

А это одно из ос­новных назначений стратегического планирования — выделение при­оритетных направлений, на которые должны в первую очередь выде- пяться ресурсы и обращаться внимание руководства.

При возраста­нии уровня использования ресурса прирост эффекта на единицу до­полнительного ресурса снижается (это известный в экономике закон снижения эффективности), поэтому кривая «затраты — эффектив­ность» или всегда «с насыщением», вплоть до горизонтальной линии, что соответствует нулевой эффективности, или с «понижением» — при отрицательных эффектах.

2. При заданных ресурсах должен быть получен максимальный эффект[12].

Уровень результата, достигаемый в любой точке перелома, достигается за счет реализации совокупности проектов, лежащих ле­вее этой точки, и любая другая комбинация проектов приведет к ухудшению результата. Другими словами (при условиях этой задачи), для заданного уровня ресурса кривая обеспечивает максимальный результат (эффект).

3. При заданном (требуемом) эффекте определяются минималь­ные затраты.

4. Правило «20 • 80»[13] : 20% ресурсов обеспечивает 80% достижения эффекта. Это правило называют также правилом Парето и активно используют для выделения основных статей доходов, затрат и т.д.

Обратная часть правила: 80% затрат дают только 20% эффекта. От­сюда вывод: не следует реализовывать все предлагаемые проекты, так как на следующем цикле планирования и анализа могут воз­никнуть новые интересные проекты.

Следует иметь более широкий перечень проектов, чем имеется ресурсов для их реализации.

5. Кредитный процент. Если есть возможность привлечь дополни­тельные средства на реализацию части проектов, то выгодно реализо­вывать ту часть проектов, у которой отношение «прибыль/затраты» выше кредитного процента (за соответствующий период).

6. Депозитный процент. Если есть возможность положить часть денежных средств на депозит и получить дополнительный доход, то следует ввести новый проект «депозит» и далее поступать по алгоритму.

7. Ошибки в оценке доходов (завышение) и оценке затрат (зани­жение) в одинаковое число раз (или процентов) не изменяют порядок проектов (приоритеты). Поэтому допускается возможность подобных ошибок, так как это не влияет на основные выводы.

Технология анализа «затраты — эффективность». Технология построения зависимости «затраты — эффективность» проста и со­стоит из нескольких шагов.

Ш а г 1. Заполнение таблицы исходных данных проектов (табл. 3.1). Такая таблица может формироваться вручную или на основе плана оргтехмероприятий на очередной год. Обращаем внимание, что не на всех предприятиях есть информация об эффективности затрат. Без этих данных метод не работает.

Таблица 3.1

Таблица исходных данных
Наименова­ние меро­приятийРезуль­татЭффект {прибшь), тыс. руб.Затраты (вложе­ния), тыс. руб.От­вет- ствен- ныйСрок, мес.Оценка риска (высо­кий, средний, низкий)

Примечание 1, На практике в таблицу попадают меро­приятия с различным сроком, и столбец «Срок» позволяет это кон­тролировать.

Для правильной работы алгоритма по максимизации эффекта необходимо, чтобы проекты начинались одновременно и, имели одинаковую продолжительность.

Задача состоит в отборе вы­сокоэффективных проектов без строгой оптимизации, поэтому «сум­марный эффект» рассчитывается как сумма суммарного эффекта ; вышестоящих проектов и эффекта текущего проекта. Аналогично ; рассчитываются суммарные затраты.

Примечание 2, Для простейшего алгоритма заполнение столбцов «Ответственный», «Срок», «Оценка риска» не является не­обходимым.

Ш а г 2. Заполнение аналитической таблицы. Исходные данные, сформированные по центрам ответственности, переносятся в ана­литическую таблицу (табл. 3.2). Она отличается от таблицы исход­ных данных наличием столбцов «Эффективность», «Суммарный эффект», «Суммарные затраты».

Источник: https://all-sci.net/finansovyiy-menedjment_796/analiz-zatratyi-effektivnost-195508.html

Refpoeconom
Добавить комментарий