9.6. Прогнозирование и планирование расходов на реализацию товаров

Прогнозирование продаж: точный расчет или гадание на кофейной гуще?

9.6. Прогнозирование и планирование расходов на реализацию товаров

Прогнозирование продаж: точный расчет или гадание на кофейной гуще? Когда мы строили систему в компании-девелопере Урбан Групп, коммерческий директор, Дмитрий Усманов, задал вопрос, — подпишемся ли мы под конкретной цифрой. Мы назвали цифру, дату и время.

Через три недели в 12.15 мы сидели в кафе и наблюдали за графиком поступлений. В 12.00 разносятся приходы за последний день. Точность прогноза составила 99,7%.

Самый частый вопрос, который задают нам клиенты: «Как вы можете так точно рассчитать будущий объем продаж?».

Все дело в кофе) Нет, не в том, по которому можно узнать судьбу вашего бизнеса, а в том, которое мы выпиваем, пока решаем задачу прогнозирования для каждого конкретного предприятия.

Не стоит путать прогнозы объема продаж, основанные на детальных расчетах, с ненаучной ворожбой. Давайте рассмотрим, как составить максимально точный прогноз продаж и какие задачи он решает.

Для чего нужен прогноз продаж?

1. Постановка целей. Полученная по годовому прогнозу цифра – то, к чему компания должна прийти на следующий год, тот план, который необходимо выполнить.

Это часть бизнес-плана для предприятия и реальная, четко просчитанная цель для отдела продаж, от которой можно отталкиваться при начислении премий и бонусов. Очень часто цель ставится из желаний, а не из реальных возможностей.

Поэтому перед тем как поставить цель необходимо сначала сделать прогноз, а потом устанавливать цель. Если цель выше прогноза, то нужно понимать за счет каких изменений цель будет выполнена.

2. Формирование необходимой базы трудовых и производственных ресурсов. Исходя из прогнозного количества клиентов и объема продаж. Задача: запланировать закупки и определить будущие потребности компании в оборудовании и персонале.

3. Управление складскими запасами. В каждый момент времени в распоряжении производства будет находиться складской остаток, достаточный для выполнения задач на определенном этапе. Никакого дефицита или избытка материалов на складе – только рациональное расходование средств!

4. Повышение мобильности бизнеса.

На прогнозном графике (или в таблице) можно заблаговременно увидеть моменты возможного проседания объема продаж (например, из-за сезонности продукта) и предпринять меры для корректировки ситуации еще до окончания периода. Кроме того, повышаются шансы мгновенно отследить незапланированный спад продаж, оперативно выявить причины снижения показателей и своевременно исправить ситуацию.

5. Контроль и оптимизация расходов. Прогнозирование покажет, какие затраты в целом понесет компания на производство и реализацию продукции. А значит, можно разработать бюджет и заблаговременно определить, какие издержки подлежат сокращению в случае неисполнения прогноза по увеличению объема продаж.

К содержанию

Методы прогнозирования и как они работают

Существует 3 основных группы методов:

1. Метод экспертных оценок. Базой для них является субъективная оценка определенной группы экспертов, которые имеют свое видение текущей ситуации и перспектив развития. В роли внутренних экспертов выступают руководители компаний и топ-менеджеры. Внешними экспертами могут быть привлеченные консультанты и финансовые аналитики.

Эту методику выбирают при отсутствии большого количества статистических данных, например, когда компания выводит на рынок новый товар или услугу. Эксперты оценивают проблему, основываясь на интуиции и логике.

Обобщенное мнение специалистов и становится прогнозом.  Метод очень сильно зависит от опыта эксперта в отрасли. Иногда это лучший способ прогнозирования. И тут нет ничего общего с гаданием. Интуиция это вычисления нашего мозга, которые человек не может отследить.

Главное уметь очистить интуицию от предрассудков.

Пример.

«Мозговой штурм» – коллективный метод экспертной оценки, в котором принимают участие начальники отделов продаж, маркетинга, производства и логистики. Каждый по очереди озвучивает факторы, которые могут положительно или отрицательно повлиять на будущие продажи. Прогноз формируется по сводному перечню выдвинутых идей.

Но нужно учитывать что каждый из участников будет иметь свои интересы. Продажникам нужно занизить план, чтобы потом геройски его выполнить. Маркетологам завысить чтобы показать перспективы рынка. Производству сократить ассортимент до 1 единицы и сформировать ровный график, логистике не нужны пики и спады.

2. Методы анализа и прогнозирования временных рядов. Оптимальный вариант для предприятия, накопившего базу данных по продажам за несколько лет. Для упрощенного прогнозирования можно воспользоваться стандартной программой Excel. В ней составляется таблица с ежемесячным объемом продаж в каждом году, и на основе этой таблицы выстраивается график.

График показывает основной тренд (повышение или снижение объемов продаж), а также сезонные колебания. Остается экстраполировать кривую на месяц, на год или любой другой период времени. Можно расширить этот метод следующим пунктом.

3. Казуальные (причинно-следственные) методы. Они учитывают зависимость уровня продаж от одной или нескольких переменных.

Для построения адекватной модели необходимо знать независимые факторы, которые влияют на спрос.

Что это за факторы? Доходы населения, цены конкурентов, эффективность рекламы, объемы производства смежных областей – то есть все, что определяет поведение потребителей.

Пример.

Компания реализует сантехнику. Первый фактор – объемы строительства в регионе. Они в прошлом году снизились на 15%, объемы продаж сантехники упали на 10%.

В следующем году кризис в строительной сфере продолжится, значит, упадут и продажи унитазов, раковин и ванн. Второй фактор – реклама.

Как показал опыт сантехнической компании в прошлые периоды, увеличение расходов на рекламу на 10% увеличивает продажи на 20%. И так далее по каждому фактору влияния.

Итоговый показатель рассчитывается с помощью многофакторного уравнения, в котором каждая переменная протестирована и выверен ее уровень значимости.

Выбор метода зависит от того, какие исходные данные есть в наличии. Самое эффективное решение – сочетание нескольких методов.

Следует учитывать, что прогнозирование величины продаж лучше работает в краткосрочном периоде, и не из-за каких-то особенностей расчета, а потому что на уровне бизнеса практически невозможно предсказать изменение внешних политических и экономических условий. Вспомните, кто был готов к кризису 2008? А к санкциям из-за ситуации на Украине?

К содержанию

Как рассчитать прогноз продаж – чек-лист для бизнеса

Посмотрите, какой алгоритм прогнозирования используем мы, перед тем как гарантировать своим клиентам увеличение объема продаж на 20-200%:

  • Анализируем результаты деятельности предприятия за предыдущий период. Берем ежемесячные или еженедельные данные  за три предыдущих года. Для нового товара, у которого отсутствует история продаж, используем методы экспертной оценки – основываемся на опыте наших специалистов, работавших с аналогичным бизнесом, опрашиваем внешних экспертов и изучаем конкурентов.

На этом же этапе исходя из предоставленных сведений мы определяем эластичность спроса, чтобы понять, насколько сильно объем продаж зависит от повышения/понижения цены, если они были за эти периоды Каждый экстремум на графике наход объяснение путем анализа страктуры оборота. Какие клиенты купили больше или меньше, почему, что повлияло. В 99 % случаев ответы находятся без особых усилий.

  • Определяем тренд рынка. Прогнозировать увеличение продаж продукции можно только в том случае, если общий тренд рынка является растущим или хотя бы стабильным. Увидеть текущие тенденции можно в ЯндексВордстате – мы набираем запрос, соответствующий продукту клиента, и изучаем график.

Если кривая спроса неуклонно снижается и нет никаких данных о скором окончании кризиса в этой отрасли, на рост продаж рассчитывать не стоит. однако можно попытаться удержаться на текущем уровне., кризис вечным не бывает. И если вы сохраните за собой долю рынка, в момент подъема у вас будет лучший старт, чем у конкурентов.

  • Учитываем сезонность предлагаемого товара/услуги. Если есть сведения по прошлым продажам – отлично! Если нет, есть простой способ выяснить наличие или отсутствие сезонных колебаний – воспользоваться все тем же графиком по динамике запросов.

Посмотрите, как четко видны сезонные колебания по запросу «кровельные материалы»: летние пики и зимние провалы. Для товаров и услуг, спрос на которые отличается ярко выраженной сезонностью, нужно рассчитать коэффициент сезонности по каждому плановому периоду.

Пример.

Компания продает мягкую кровлю в рулонах. В апреле прошлого года было реализовано 100 рулонов, а уже в июне – 176 рулонов.

В апреле этого года компания реализовала 124 рулона, сколько рулонов будет продано в июне? Простая задачка для начальной школы решается в одно действие: 176/100*124=218 рулонов (где 176/100=1,76 – коэффициент сезонности). Аналогично можно сделать расчет коэффициента в целом по рынку.

  • Оцениваем актуальное УТП.  Например при продаже квартиры мы оцениваем УТП компании по 32 параметрам, каждой характеристике присваиваем вес и четко понимаем силу нашего предложения. Качество уникального торгового предложения серьезно влияет на конверсию. После конкурентного анализа мы можем сказать, какой будет конверсия на сайте для конкретного бизнеса – 2% или все 10%. Если доработать откровенно слабое УТП и четко прописать его в рекламных объявлениях, можно в разы увеличить количество обращений
  • Тестируем эффективность рекламы по каждому каналу продаж. Для офлайн-магазинов можно запустить тестовую рекламную кампанию в газетах, на телевизионных каналах региона. Для интернет-магазинов – размещаем таргетированную рекламу в соцсетях или контекстные объявления в Яндекс.Директ (GoogleAdwords). Каждому рекламному каналу присваиваем свой номер телефона или любой другой маркер, позволяющий определить, что именно сработало.

Пример.

Компания реализует металлические двери в двух магазинах в своем городе и интернет-магазине с доставкой по области. Реклама в газетах представляет собой купон с 5% скидкой, который нужно предъявить при обращении.

В контекстной рекламе размещаем телефон и отслеживаем количество поступивших по нему звонков.

Одна реклама увеличила количество клиентов на 10%, а вторая не сработала? Используем эту информацию для планирования и прогнозирования.

  • Анализируем клиентскую базу по физическим и юридическим лицам, среднему чеку, регулярности закупок. Берем статистику по уже завершенным сделкам, вычисляем средний чек для каждой группы клиентов. Мы уже выяснили, сколько новых покупателей принесет нам реклама. Умножаем их количество на средний чек и получаем прогнозный объем продаж.

В расчете будущих объемов продаж для сегмента B2B есть свои особенности. Как правило, это не разовые клиенты, а постоянные деловые партнеры, которые будут покупать товары в течение всего года. Соответственно, кроме среднего чека нужно определить периодичность поставок. Потенциал можно оценить по базам 2gis.ru.

  • Проверяем, как работают менеджеры по продажам. Прослушиваем, как менеджеры работают с обращениями. Если по итогам общения с потенциальным клиентом менеджер не смог довести его до заказа, нужно составить эффективные скрипты телефонных разговоров и провести обучение персонала. В результате, из 10 обращений до покупки дойдетне 1 клиент, а, 3.

Когда мы составляем прогноз роста продаж, мы используем именно этот чек-лист, дополняя или видоизменяя его в зависимости от вида бизнеса. Как видите, в нем встречаются элементы всех трех методик. По каждой гипотезе дается оценка, но их совокупность обеспечивает высокую точность прогноза.

Мы можем гарантировать максимально точное прогнозирование при условии, что клиент сначала предоставляет нам как можно большее количество исходных данных, а потом  четко реализуются все внедрения.  Мы проведем аудит любого бизнеса и точно определим объем на который способен Ваш бизнес и не обижайтесь если он будет в несколько раз Ваше текущего

Источник: https://salers.ru/prognozirovanie-prodazh-tochnyj-raschet-ili-gadanie-na-kofejnoj-gushhe/

Планирование расходов организации

9.6. Прогнозирование и планирование расходов на реализацию товаров

Методы планирования расходов

В торговле, как и в других сферах деятельности, расходы планируются уже на стадии создания предприятия и разработке его бизнес плана.

Особенности планирования расходов предприятия

Особенности структуры планирования расходов торгового предприятия представлены на рисунке 1.

Планирование расходов организации

Планирование инвестиционных расходов

Планирование инвестиций.

Инвестиционные расходы «не относятся к финансовым расходам деятельности предприятия и планируются на этапе создания фирмы, оценку инвестиционного проекта собственник может осуществить своими усилиями или с помощью услуг специализированных организаций, в том числе аудиторских».

Сущность инвестиционного планирования заключается в разработке бизнес плана предприятия или нового продукта (услуги). В ходе планирования инвестиций «осуществляется планирование расходов на оборудование, сырье и материалы, расходов на трудовые ресурсы».

Планирование себестоимости товаров

Планирование себестоимости реализуемых товаров. Торговые организации, планируя себестоимость реализуемых товаров, «определяют основных поставщиков и объемы закупок, поэтому вместе с этим видом планирования осуществляется и планирование продаж».

Закупочная стоимость товаров всегда ниже, если закупки производятся непосредственно у производителя и осуществляются крупными партиями, при этом необходимо учитывать возможности логистики компании покупателя и возможности осуществления ею хранения товаров.

Планирование расходов на продажу

Планирование расходов на продажу. в состав данных расходов, применительно к торговому предприятию, включаются: расходы на оплату труда работников, амортизацию, отчисления во внебюджетные фонды и т.д. Планирование данных расходов необходимо для того что бы предприятие по мимо валовой прибыли, смогло получить прибыль от продаж.

Планирование прочих расходов

Планирование прочих расходов и налогов. Планирование налогов торговой организации может осуществляться довольно в ограниченных масштабах, т.к. для таких предприятий предусмотрена единственная система налогообложения – ЕНВД, а величина налога напрямую зависит от величины физического показателя (количества работников, торговой площади) и от местоположения самой торговой организации.

Методы и способы планирования расходов

Планирование расходов организации, связанных с производством и реализацией продукции (работ и услуг), осуществляется с применением различных способов и методов, которые зависят от ряда факторов: от размеров предприятия, видов деятельности, масштабов деятельности, формы собственности, а так же возможностей учета и учетного процесса.

Разбивка расходов на постоянные и переменные затраты, в т.ч. необходима для планирования переменных затрат, которые имеют прямую зависимость с объемом производства и реализации продукции хозяйствующего субъекта.

Дляопределения планируемой величины переменных затрат используется следующаяформула:

ПЗпер = УД.ед. *  Vп

где ПЗпер – планируемая величина переменныхзатрат, УД.ед. – удельные затраты на единицу продукции, Vп – планируемыйобъем выпуска продукции.

В том случае, еслипри планировании расходов имеется возможность опираться на фактические данныеотчетного периода, то переменные затраты могут планироваться с использованиемследующей формулы:

ПЗпер = ФЗотч *  Vо

где ФЗотч – фактические затратыотчетного периода, Vо –объем выпускапродукции в отчетном периоде.

При планировании общей величины себестоимости, очень часто в практике, применяется «метод формирования планируемой себестоимости на основе сметы затрат». Данный метод подразумевает составление сметы затрат по элементам, и планирование каждого элемента затрат, с учетом потребностей производства, факторов, влияющих на изменение расходов.

Существуютразличные виды производств: материалоемкое, трудоемкое, фондоемкое.

Типпроизводства зависит от доли определенного вида затрат в себестоимости, такесли в структуре затрат наибольшую долю занимают материальные затраты, топроизводство считается материалоемким, если основная доля затрат – это затратына оплату труда, то такое производство будет трудоемким, а если в удельном весезатрат, основная доля приходится на амортизацию, то такое производство называютфондоемким.

Таким образом, при планировании затрат материалоемкого производств, в первую очередь необходимо уделять внимание расходу сырья и материалов на производство и реализацию продукции. При трудоемком производстве, планирование расходов должно быть основано на аспектах текущего уровня производительности труда.

Прогнозирование расходов

Прогнозирование расходов может осуществляться на основании использования следующих статистических методов:

— прогноз расходов на основе тренда

На первоначальноэтапе производится аналитическое выравнивание ряда динамики, а затем строитсяуравнение линейного тренда:

yt=a0+a1 ∙ t

a0=Σ yi / n

a1=Σyi ti / Σti2

где yt – прогноз ряда динамики расходов, а0– среднее значение ряда динамики, a1 – среднее значение ряда динамики с учетомвыравнивания, t – период прогнозирования                                                       

— прогноз расходов на основе среднего абсолютного прироста

yn+l=yn+Δ∙ L

где  yn−конечныйуровень ряда динамики, yn+l — прогнозируемый уровень ряда,  Δ−средний абсолютный прирост, L – период прогнозирования

— метод прогнозирования расходов на основе среднего коэффициента

yn+l=yn∙ Крl

где Кр−средний коэффициент роста, y1− значение данных в базисном периоде.

Планирование затрат, связанных с производством и реализацией продукции происходит с применением различных методов, зависящих от размеров предприятия, общеэкономических условий, масштабов деятельности, а так же возможностей учета.

При учете затрат с точки зрения постоянных и переменных расходов, основная доля планирования осуществляется в отношении переменных затрат. Определяется планируемая сумма переменных затрат, как произведение удельных затрат на единицу продукции, умноженной на плановый объем выпуска в натуральном выражении.

В случае, когда припланировании есть возможность опираться на фактические данные отчетногопериода, планируемое значение переменных затрат рассчитывается, как фактическаясумма переменных затрат в отчетном периоде, умноженная на фактический объемвыпуска в отчетном периоде в натуральном выражении.

При планированиичасто применяется метод формирования планируемой себестоимости на основе сметызатрат. При этом смета составляется по элементам затрат. В отношении каждого элементапланируются затраты и осуществляются разработки исходя из потребностейпроизводства, учитывая использование факторов снижения себестоимости.

Валовые затраты формируются совокупностью затрат по элементам. Из них при этом исключаются затраты, списываемые на непроизводственные счета. Это затраты, связанные с выполнением и оказанием услуг, собслуживанием хозяйства или отдельно возмещаемых помимо цены товарной продукции.

На плановую себестоимость оказывают влияние множество различных факторов. Так, если в структуре себестоимости большую долю имеют материальные затраты, значит мы имеем дело с материалоемким производством, и в управлении затратами целесообразно направить свои усилия на снижение уровня материальных затрат.

Если в себестоимости значительную долю составляет оплата труда с начислением социального налога, понятно, что производство трудоемкое, и следует уделить внимание повышению производительности труда, это приведет к удельному снижению себестоимости. Сделать это можно, повысив уровень фондовооруженности, механизации или автоматизации труда.

Если в структуре расходов значительную долю занимает амортизация основных фондов, то мы имеем дело с фондоемким производством. Целесообразно изучить степень эффективности их использования, а также загруженность производственных мощностей и предпринять действия для улучшения использования основных фондов.

Таким образом, доля амортизации на единицу продукции снизится и себестоимость упадет.

Кроме того наразмер себестоимости готовой продукции повлияет изменение объема остатковнезавершенного производства, а так же расходов будущих периодов и созданиерезервов предстоящих платежей и расходов.

Прогнозирование расходов, которые не зависят от изменения товарооборота, осуществляется по сумме расходов, сложившейся в базисном году.

Например, расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений и инвентаря, расходы на текущий ремонт, амортизация основных фондов и др.

Абсолютная сумма расходов, «сложившаяся в базисном году по данной статье, может оставаться без изменения и в планируемом году или увеличится за счет изменения условий договора аренды, запланированного ремонта и пр.».

Необходимость планирования и прогнозирования расходов, в условиях рынка, является очевидной. Так как основным фактором конкуренции, при прочих равных условиях, является цена реализуемого товара или услуг.

Эффективная система планирования расходов позволит на долгосрочный период произвести расчет себестоимости производимой (реализуемой) продукции, что поможет выстроить динамику цены ее реализации.

Прогноз расходов на будущие периоды, так же может стать источником информации, необходимой для прогнозирования общего финансового состояния предприятия, уровня платежеспособности и ликвидности, риска возникновения банкротства.

Таким образом,обобщая выше представленный материал, можно сделать следующие основные выводы:

расходы, затраты и издержки предприятий являются относительно идентичными понятиями, основное отличие которых между собой заключается в их классификации, методов формирования, распределения и использования конкретным предприятием на практике;

анализ расходы предприятия проводится с целью их оптимизации. При этом используются методы вертикального, горизонтального, факторного и корреляционного анализа;

планирование расходов торгового предприятия производится в несколько этапов. Основными элементами планирования расходов в предприятиях торговой сферы, являются: себестоимость; расходы на продажу; прочие расходы.

Источник: https://schetuchet.ru/planirovanie-rasxodov-organizacii/

Refpoeconom
Добавить комментарий