7.5. Управление запасами

7.4. Управление запасами

7.5. Управление запасами

Настоящая заметка написана в рамках курса Современный управленческий учет. В ней рассматриваются способы выбора оптимальной политики управления запасами. [1]

Запасы, как и дебиторская задолженность, требуют отвлечения большого количества ресурсов компании. Эффективное управление запасами является важной задачей финансового менеджера. Запасы должны рассматриваться не как неработающие активы, а, скорее, как важная часть инвестиций и операций компании. Большие объемы запасов готовой продукции обеспечивают компании гибкость в работе с клиентами.

Большее количество клиентов получат товары сразу же, им не придется ждать, пока товары будут произведены, к тому же выбор товаров будет более широким. Кроме того, менее вероятно, что на продажи повлияют перебои в производстве.

Указанные преимущества должны находиться в равновесии с затратами на хранение, капитальными затратами на финансирование запасов и затратами на вывод запасов из употребления.

Рис. 1. Система повторных заказов для управления запасами; заказ размещают, когда уровень запасов опускается до уровня точки заказа; объем заказа всегда остается неизменным (Q); от момента заказа до момента исполнения заказа проходит время t; от момента исполнения заказа до момента следующего заказа проходит время Т (разное для каждого цикла)

Скачать заметку в формате Word или pdf, примеры в формате Excel2013

Запасы делятся на три главные категории: сырье, незавершенное производство и готовая продукция. Сырье используется в процессе производства. Это, например, компоненты, материалы, топливо и т.д.

Запасы сырья важны, поскольку они позволяют отделить процесс производства от снабжения сырьем (производство будет продолжаться, даже если с закупкой какого-то компонента возникли проблемы). Незавершенное производство – это частично завершенные товары, сборочные узлы и т.д.

, которые появляются на разных этапах производственного процесса или между ними. Это позволяет рассматривать разные этапы производства как независимые друг от друга. Готовая продукция – это завершенные изделия, хранящиеся в качестве запасов в ожидании предполагаемого спроса покупателей.

Границы между этими категориями достаточно условны. Например, готовые товары одного предприятия могут быть сырьем для другого. Так, готовая продукция мукомольного завода, мука, является сырьем для хлебозавода.

Затраты, связанные с запасами

Различают три главных вида затрат, связанных с запасами. Затраты на хранение. Сюда входит стоимость складирования, страхования, погрузки-разгрузки, аудита (инвентаризации), порчи и т.д. Кроме того, когда средства заблокированы в запасах, они, безусловно не могут использоваться для других целей.

Таким образом, надо учитывать стоимость упущенной возможности при хранении запасов (например, доход на другие капиталовложения). Затраты на заказ запасов. Это стоимость размещения (повтора) заказа на пополнение запасов. Сюда относятся административные затраты, расходы на каналы связи, почтовые расходы (DHL не дешев), входной контроль качества и т.д.

(независимо от того, производятся товары на предприятии или приобретаются где-то еще). Убытки от нехватки запасов. Стоимость последствий истощения запасов включает в себя явную утрату части прибыли по причине потери выручки от реализации, а также ущерб репутации и будущим продажам, поскольку уходят недовольные клиенты.

Часто эту часть стоимость сложно определить количественно. Кроме того, есть еще стоимость прерванного производства.

Политика контроля запасов

Значение этой политики как вида управленческой деятельности часто недооценивают, однако наличие или отсутствие такой политики может оказывать ключевое влияние на потребности в оборотном капитале, ликвидность компании, бесперебойную работу производства и обслуживание клиентов. Таким образом, политика в области контроля запасов должна соответствовать четырем критериям (при том, что они вступают в противоречие):

  1. способствовать сохранению низкого уровня всех затрат (в идеале минимального уровня);
  2. обеспечивать удовлетворительный уровень обслуживания клиентов;
  3. обеспечивать бесперебойную работу систем производства;
  4. обеспечивать устойчивость в меняющихся условиях бизнеса, например, при изменениях покупательского спроса, цен, поставок сырья и т.д.

Политикой компании определяется, какой из вышеуказанных критериев будет превалировать. Пример учетной политики в этой области см. Учет запасов.

Все товары в той или иной степени подвержены зависимому или независимому спросу. Например, горный велосипед будет считаться имеющим независимый спрос, а его запчасти – колеса, шины, рама, педали, седло и т.д. – имеют зависимый спрос. В настоящей заметке мы изучаем только независимый спрос.

Системы контроля запасов

Для мониторинга и контроля запасов используются три основные системы:

  • система с фиксированным объемом заказа;
  • система с фиксированной периодичностью заказа;
  • смешанные системы с элементами обеих вышеуказанных систем.

При системе с фиксированным объемом зауаза, как только текущий уровень запасов упадет ниже заранее установленного уровня «точки заказа», делается заказ на пополнение запасов.

Поскольку между размещением заказа и получением поставки обычно проходит некоторое время (время на выполнение заказа, назовем его t), необходимо учитывать данное обстоятельство. Это показано на рис. 1, где объем повторного заказа (при заказе на пополнение) обозначен как Q.

(Фактический объем Q часто представляет собой оптимальный размер заказа, определение которому дано ниже). Обычно компании имеют резервный запас для подстраховки на случай увеличения спроса и/или времени на изготовление заказа.

Эта система известна как двухбункерная система управления запасами. Раньше (когда не использовались компьютерные информационные системы) запасы хранили в двух бункерах. В одном – количество запасов, равное точке заказа, остальные запасы хранили в другом. Запасы берутся из последнего до тех пор, пока не закончатся, что служит сигналом для заказа на пополнение.

Систему с фиксированным объемом заказа достаточно легко применить, если переменные (такие как средний расход, время на изготовление заказа поставщиком и т.д.) известны наверняка. На практике такое случается редко…

Система с фиксированной периодичностью заказа. Ее также называют «системой постоянных интервалов между заказами». Запасы проверяются через установленный интервал, например в первый день месяца. Заказы на пополнение делаются при необходимости пополнить запасы до установленного уровня. Это означает, что объем заказов может меняться (рис. 2).

Рис. 2. Система с фиксированной периодичностью заказа для управления запасами

На практике применяются сочетания обеих систем, в зависимости от характера проблемы, степени компьютеризации и т.д.

Оптимальный объем заказа

Представьте себе следующую упрощенную ситуацию: компании необходимо 24 000 коробок в год по цене $8 за коробку. Затраты на заказ составляют $200 (доставка, административные затраты и т.д.), а затраты на хранение – 10% в год, т.

е. затраты на размещение каждого заказа – $200, а затраты на хранение каждой коробки в качестве запасов составляют $0,8 в год. На рис. 3 приведены расчеты для иллюстрации модели оптимального объема заказа (см. также Excel-файл).

Рис. 3. Расчеты, демонстрирующие модель оптимального объема заказа

Анализ таблицы (колонка 6) показывает, что общая сумма переменных затрат минимальна при объеме заказа между 3000 и 4000 коробок, возможно, посередине между этими величинами. Это подтверждает рис. 4, изображающий зависимость затрат от объема заказа; для построения граика задействованы колонки 1, 3, 5 и 6.

Рис. 4. Графическая иллюстрация модели оптимального объема заказа

  1. Суммарные переменные затраты в год являются минимальными в тот момент, когда стоимость хранения равна стоимости заказа, в данном случае – при объеме заказа около 3460 единиц.
  2. Минимальная сумма переменных затрат в год составляет $2770.
  3. Повторный заказ 3460 единиц означает 6,93 заказов в год, что невозможно реализовать. Следует округлить это число до 7 заказов по 3430 единиц (24 000/7 = 3430).
  4. Такой объем повторного заказа называется оптимальным объемом заказа (ООЗ).

Модель ООЗ предполагает постоянный спрос на продукцию, благодаря которому запасы уменьшаются с постоянной скоростью. Предполагается также, что уровни запасов пополняются заказами установленных размеров через регулярные промежутки времени, при незначительном сроке изготовления заказа.

В рассмотренном выше примере мы учитывали два вида затрат, связанных с запасами: затраты на заказ, которые обозначим как С0 за заказ, и затраты на хранение, которые обозначим как Ch за единицу в год. Обозначим потребность в продукции за год как D единиц, тогда ООЗ можно рассчитать, как:

В рассмотренном выше примере

Скидки при заказе большой партии

Поставщики часто предлагают скидки на товары, которые покупаются в больших количествах. Это снижает не только стоимость приобретения единицы товара, но и затраты на заказ, поскольку требуется меньше заказов.

В то же время, высокий средний уровень запасов приводит к повышению стоимости хранения.

Хотя в приведенном ниже примере использование формулы ООЗ, возможно, не совсем уместно (потому что цена за единицу не фиксирована), она тем не менее позволяют оценить действительно ли выгодно приобрести большую партию со скидкой.

Пример. Предположим, что нашему предприятию (с D = 24 000, С0 = $200, Сh = $0,8) поставщик предложили 5%-ную скидку на покупку 5000 или более коробок. Все остальные факторы остались неизменными. Принять ли это предложение?

Решение. Ранее мы вычислили ООЗ при отсутствии скидок и показали, что он равен 3464 шт. Т.е., для того чтобы воспользоваться скидкой нам надо увеличить заказ сверх ООЗ до 5000 шт.

По крайней мере, это также означает, что нам не следует увеличивать заказ свыше 5000 шт.

Фактически нам надо сравнить суммарные переменные расходы для двух альтернатив: ООЗ = 3464 в отсутствии скидок и заказ 5000 шт. при 5%-ной скидке.

При Q = 5000 единиц, со скидкой:
Суммарные затраты на заказы = С0 * D/Q = $200 * 24 000/5000 = $960С 5%-ной скидкой цена за единицу составит $8*0,95 = $7,6Тогда затраты на хранение единицы = ($7,6 * 10%) = $0,76Тогда затраты на хранение всех единиц = (0,5 * 5000 * $0,76) = $1900Суммарные переменные затраты = $960 + $1900 = $2860

Суммарные затраты в год = суммарные переменные затраты + затраты на закупку = $2860 + 24 000 * $7,6 = $185 260

При Q = 3464 единиц (ООЗ), без скидки Суммарные затраты в год = $2772 + $192 000 = $194 772

Таким образом, скидка дает экономию = $194 772 – $185 260 = $9512.

Время на выполнения заказа. Рассмотренные модели предполагают, что время на выполнение заказа (промежутки времени между подачей заявки и получением заказа) незначительны, или, по крайней мере, неизменны. На практике эти не так, поэтому эти промежутки времени важно учитывать при расчетах.

Страховой запас. Предположим, нашему поставщику для выполнения заказа требуется 1 неделя. Потребность предприятия составляет 24 000 единиц в год, таким образом, каждую неделю необходимо 24 000/52 = 462 единицы.

Это означает, что, когда уровень запасов упадет до 462, следует сделать заказ до уровня ООЗ равного 3430 единицам. Это не оставляет права на ошибку и предполагает постоянное применение системы, т.к. если на неделе понадобится 463 единицы, запасов не хватит.

Если спрос непостоянен или срок выполнения товаров может меняться, установленный уровень «точки заказа» следует повысить, чтобы запасы не заканчивались до доставки заказа.

В принципе, новый заказ размещается, когда еще имеется достаточное количество запасов, чтобы покрыть максимальный спрос в течение максимального срока выполнения.

Установление «точки заказа» именно на этом уровне создает резервные запасы, то есть некоторое количество запасов, которое в обычных условиях не понадобится, но может понадобиться в случае повышенного спроса или более длительного срока         выполнения заказа.

Приобретение по принципу «точно в срок»

Общий смысл принципа «точно в срок» (JIT) заключается в том, что методика управления качеством производства может избавить от необходимости хранения запасов. На снабжение и закупку это повлияет следующим образом:

  • материалы доставляются по мере необходимости использования их в производстве благодаря четкой координации; соответственно, принципы страховых запасов, оптимального объема заказа в данном случае не применимы;
  • запасы материалов обычно минимальны;
  • готовые товары производятся в соответствии с требованиями заказчика благодаря четкой координации; соответственно, принцип оптимального размера партий в данном случае не применим;
  • запасы готовой продукции обычно минимальны; товары производятся не на склад, а под заказ;
  • объем незавершенного производства невелик.

JIT – часть новом концепции производства, при которой легко переналаживаемое производство товаров, отвечающих требованиям заказчика, приходит на смену массовому производству типовых товаров.

Одно из условий этого – сделать снабжение и закупку слаженными операциями, тесно связанными с производством и продажами.

Отношения поставщика и покупателя при этом должны стать более тесными, чем было принято ранее.

Обычно закупки, осуществляемые с использованием моделей уровня «точки заказа» подразумевают некоторое отсутствие взаимодействие между закупкой и использованием материалов.

Для осуществления модели JIT необходимо, чтобы закупочная деятельность была полностью связана с продажами и производством.

Очень показательны в данном смысле автоматизированные модели ведения бизнеса, такие как планирование потребности в материалах MRP, планирование ресурсов предприятия ERP и управление логистической цепочкой SCM.

Итак, в разделе 7 курса Современный управленческий учет мы познакомились с тем, каким образом эффективность управления оборотным капиталом отражается на показателях работы компании.

Кроме того, мы рассмотрели методики, разработанные для того, чтобы указать руководству направление для выработки оптимальной политики в области управления задолженностью, торговыми кредитами и запасами. Данные методики основаны как на практике ведения деловой деятельности, так и на математических моделях.

Необходимо отметить, что политика управления оборотным капиталом в значительной степени пересекается с другими сферами управления компанией.

[1] Заметка подготовлена на основании материалов CIMA

Источник: http://baguzin.ru/wp/7-4-upravlenie-zapasami/

7.5. Основные системы управления запасами

7.5. Управление запасами

ГРУЗОПЕРЕВОЗКИ
ПО ВСЕЙ РОССИИ

тел.:+7(495)642-27-49

info@m-logistik.ru

Логистика

Логистическая система управления запасами проектируется сцелью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материальногоресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

• учет текущего уровня запаса на складах различных уровней(см. рис. 7.4 и 7.5);

• определение размера гарантийного (страхового) запаса (см.рис. 7.8);

• расчет размера заказа;

• определение интервала времени между заказами. Дляситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасыпотребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основныесистемы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя целинепрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системамиявляются:

1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2) система управления запасами с фиксированным интерваломвремени между заказами.

7.5.1. Система с фиксированным размером заказа

Само название говорит об основополагающем параметре системы.Это — размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условияхработы системы. Определение размера заказа является поэтому первой задачей,которая решается при работе с данной системой управления запасами.

В отечественной практике зачастую возникает ситуация, когдаразмер заказа определяется по каким-либо частным организационным соображениям.Например, удобство транспортировки или возможность загрузки складскихпомещений.

Между тем в системе с фиксированным размером заказа объем закупкидолжен быть не только рациональным, но и оптимальным, т. е. самым лучшим.

Поскольку мы рассматриваем проблему управления запасами в логистической системеотдельной организации или экономики в целом, то критерием оптимизации долженбыть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа. Данныйкритерий учитывает три фактора, действующих на величину названных совокупныхзатрат:

• используемая площадь складских помещений;

• издержки на хранение запасов;

• стоимость оформления заказа.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем самонаправление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимальносэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформлениезаказов.

Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным ссодержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровеньобслуживания потребителя.

При максимальной загрузке складских помещенийзначительно увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен рискпоявления неликвидных запасов.

Использование критерия минимизации совокупных затрат нахранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнениязаказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а ценына заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и прочее сильно колеблются.

Втаком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это, вероятнеевсего, приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что несоответствует цели функционирования логистической системы управления запасами.

Во всех других ситуациях определение оптимального размера заказа обеспечиваетуменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизациисовокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается поформуле (она называется формулой Вильсона):

(7.1)

где ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.;

А — затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.;

S — потребность в заказываемом продукте, шт.;

i — затраты на хранение единицы заказываемогопродукта, руб./шт.

Затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А)включают следующие элементы:

• стоимость транспортировки заказа;

• затраты на разработку условий поставки;

• стоимость контроля исполнения заказа;

• затраты на выпуск каталогов;

• стоимость форм документов.

Формула (7.1) представляет собой первый вариант формулыВильсона. Он ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случаеесли пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени,то формула (7.1) корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этогопополнения:

(7.2)

где k — коэффициент, учитывающий скорость пополнения запасана складе.

Порядок расчета всех параметров системы управления запасамис фиксированным размером заказа приведен в табл. 7.1. Исходные данные длярасчета параметров системы следующие:

• потребность в заказываемом продукте, шт.;

• оптимальный размер заказа, шт.;

• время поставки, дни;

• возможная задержка поставки, дни.

Гарантийный (страховой) запас позволяет обеспечиватьпотребность на время предполагаемой задержки поставки. При этом под возможнойзадержкой поставки подразумевается максимально возможная задержка. Восполнениегарантийного запаса производится в ходе последующих поставок черезиспользование второго расчетного параметра данной системы — порогового уровнязапаса.

Таблица 7. 1

Расчет параметров системы управления

запасами с фиксированным размером заказа

№п/пПоказательПорядок расчета123456789101112Потребность, шт.Оптимальный размер заказа, шт.Время поставки, дниВозможная задержка поставки, дниОжидаемое дневное потребление,шт./деньСрок расходования заказа, дниОжидаемое потребление за времяпоставки, шт.Максимальное потребление за времяпоставки, шт.Гарантийный запас, шт.Пороговый уровень запаса, шт.Максимальный желательный запас, шт.Срок расходования запаса до порогового уровня, дни-См. формулы (7.1) и (7.2)—[1] : [Количество рабочихдней][2] : [5][3] ´ [5]([3] + [4]) ´ [5][8] — [7][9] + [7][9] + [2]([11] — [10]): [5]

Пороговый уровень запаса определяет уровень запаса, придостижении которого производится очередной заказ. Величина порогового уровнярассчитывается таким образом, что поступление заказа на склад происходит вмомент снижения текущего запаса до гарантийного уровня. При расчете пороговогоуровня задержка поставки не учитывается.

Третий основной параметр системы управления запасами сфиксированным размером заказа — максимальный желательный запас. В отличие отпредыдущих двух параметров он не оказывает непосредственного воздействия нафункционирование системы в целом.

Этот уровень запаса определяется дляотслеживания целесообразной загрузки площадей с точки зрения критерияминимизации совокупных затрат. Графическая иллюстрация функционирования системыс фиксированным размером заказа приведена на рис. 7.9.

7.5.2. Система с фиксированным интервалом времени

между заказами

Система с фиксированным интервалом времени между заказами —вторая и последняя система управления запасами, которая относится к основным.Классификация систем на основные и прочие вызвана тем, что две рассматриваемыесистемы (пп. 7.5.1 и 7.5.

2) лежат в основе всевозможных иных систем управлениязапасами.

В системе с фиксированным интервалом времени между заказами, как ясноиз названия, заказы делаются в строго определенные моменты времени, которыеотстоят друг от друга на равные интервалы, например один раз в месяц, один разв неделю, один раз в 14 дней и т. п.

Рис. 7.9. График движения запасов в системе управления

запасами с фиксированным размером заказа

Определить интервал времени между заказами можно с учетомоптимального размера заказа, расчет которого объяснен в п. 7.5.1.

Оптимальныйразмер заказа позволяет минимизировать совокупные затраты на хранение запаса иповторение заказа, а также достичь наилучшего сочетания взаимодействующихфакторов, таких, как используемая площадь складских помещений, издержки нахранение запасов и стоимость заказа. Расчет интервала времени между заказамиможно производить следующим образом:

(7.3)

где N — количество рабочих дней в году, дни;

S — потребность в заказываемом продукте, шт.;

ОРЗ — оптимальный размер заказа, шт.

Полученный с помощью формулы (7.3) интервал времени междузаказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может бытьскорректирован на основе экспертных оценок.

Например, при полученном расчетном результате (4 дня) возможноиспользовать интервал в 5 дней, чтобы производить заказы один раз в неделю.

Порядок расчета всех параметров системы управления запасамис фиксированным интервалом времени между заказами представлен в табл. 7.2.Исходные данные для расчета параметров системы следующие:

• потребность в заказываемом продукте, шт.;

• интервал времени между заказами, дни;

• время поставки, дни;

• возможная задержка поставки, дни.

Таблица 7.2

Расчет параметров системы управления запасами

с фиксированным интервалом времени между заказами

№ п/пПоказательПорядок расчета12345678910Потребность, шт.Интервал времени между заказами, дниВремя поставки, дниВозможная задержка поставки, дниОжидаемое дневное потребление,шт./деньОжидаемое потребление за времяпоставки, шт.Максимальное потребление за времяпоставки, шт.Гарантийный запас, шт.Максимальный желательный запас, шт.Размер заказа, шт.-См. формулу (7.3)

Источник: https://m-logistik.ru/b/logistic/p7-5-osnovnye-sistemy-upravleniya-zapasami.html

Еще раз про управление запасами

7.5. Управление запасами

На днях у меня состоялись переговоры с двумя разными компаниями. тема обоих переговоров – управление запасами. В обоих случаях меня пытались убедить, что методы Теории Ограничений Голдратта им не подходят. И происходило это каждый раз от банального незнания того, как эти методы работают.

Переговоры №1. Виноторговая компания

Сначала в переговорной один человек от компании. Непосредственно тот, кто нас пригласил. Выдержки из диалога: «Я правильно понимаю, что ключевая тема переговоров – запасы?» — спрашиваю я. — Да. Мы уже давно этим вопросом занимаемся и вот ищем решение. Мы слышали о решении компании X (не буду называть в этом посте), там очень красиво сглаживаются пики, все планируется.

Они уже год применяют эту систему. Очень хорошая, эффективная система. — Как изменились запасы этой компании за последний год? — эээ, я не знаю. А зачем вам? — Почему тогда вы говорите, что система эффективна? Мне кажется, что эффективность какой-либо системы управления запасами надо оценивать не по тому, как она сглаживает пики, а по тому, как изменились запасы.

Если они снизились на сумму, превышающую инвестиции в эту систему, и при этом не пострадал объем продаж и удовлетворение спроса, то да, система эффективна. Все остальное – игра цифр и красивых графиков. — Хм, интересно. Сейчас к нам в переговорную придут люди, вы не говорите им, что снижение запасов – это главный критерий работы такой системы. Низкие запасы – это не всегда хорошо.

— Не понял. А что, какие-то другие есть критерии эффективности? И насчет низких запасов можно поподробнее? — Ну, вот если, например, ваши запасы вырастут, то банки вам с большим удовольствием будут давать кредиты. Я вздыхаю. Это говорит, не какой-то студент на интернет-форуме, а человек из бизнеса. Слава Богу, что IT-директор.

Уфффф, я с облегчением вздыхаю, что это не директор по логистике. Затем в переговорную входят еще три человека. Один из которых – человек, который непосредственно отвечает за запасы и мы продолжаем диалог. — Я смотрел ваш сайт, знаю о методах Теории Ограничений, но нам они не подходят. У нас свой путь. — Почему? — Потому что у нас регулярно происходят сильные скачки отгрузок. — Так.

И почему вам не подходит Теория Ограничений? — Потому что «буферы» не решат эту проблему. — Такую проблему и не должны решать буферы. Что это за скачки, можете рассказать поподробнее? — Да, это винные акции, которые проходят регулярно. — Даты этих акций известны? Номенклатура и требуемое количество известно? — Да, конечно.

— Тогда вы просто заносите в систему эту акцию, указываете, что вам нужно и когда, и отправляете в закупку. Система вмонтирует вашу потребность в приоритеты и логистики займутся вашей акцией, когда будет нужно. А буферы отвечают за другие вещи. Уточняю. Теория Ограничений – это не только управление буферами. Это и поставки «под заказ», «под план», назовите как угодно.

На картинке я показал, как это выглядит в реальности. Позиции, где в колонке «Основание» что-то указано – это целевые поставки к определенной дате. Там, где ничего не указано в основании – это поставки под «буфер».

Переговоры №2. Производство и дистрибуция

Что удивительно, эта компания к нам уже обращалась года полтора назад. Тогда на переговорах, я сказал, что в такой компании внедрение такой системы сделать быстрее, чем за год – почти невероятно. В компании 1000 человек. 80% времени проекта – это будут проволочки самой компании, ее бюрократия и бардак. Я сказал, как есть.

Однако в переговорах участвовали еще и люди, внедряющие 1с, которые пообещали, что внедрят месяца за три. Их выбрали. Тем более, что те сказали, что у них все готово и надо «допилить» совсем чуть-чуть. Видимо «чуть-чуть» затянулось… Причем настолько, что к нам обратился теперь другой человек из этой компании, уставший ожидать «чуть-чуть».

Однако, мы все таки позвонили тому, кто обращался полтора года назад и попросили прокомментировать.

Ну, и разговор зашел об управлении запасами. Над чем собственно и бьются уже полтора года те, кому оставалось «допилить совсем чуть». Правда, непонятно, ЧТО им осталось допилить.

Потому как, насколько мне известно, в базовой конфигурации 1с нет вообще никакой системы управления запасами. Но могу ошибаться.

— Нам не подходит Теория Ограничений. Мы будем работать по планам продаж. — Почему вам кажется, что TOC вам не подходит? — Потому что у нас очень длинный цикл поставок, товары могут поставлять и по четыре месяца. И нам лучше нести убытки от того, что на складе остается много непроданного, чем получить ситуацию, когда приходит клиент, а у нас нет того, что ему нужно. Поэтому мы составляем планы продаж и под них закупаем. — Но ведь планы сразу перестают соблюдаться. Что вы с этим делаете? — Это и есть наши риски. К сожалению это так. Дальнейшее содержание диалога уже не важно. Важно другое. У людей есть какие-то совершенно непонятные стереотипы, и они считают, что у них какой-то особенный путь, и они считают, что они для своего особенного пути сами придумают систему управления запасами. Надо быть Голдраттом, чтобы придумать такую систему. Но Голдратт уже был и велосипед изобретать не надо. А его системой пользуются уже тысячи предприятий по всему миру и даже Toyota, разработавшая канбан, признает, что голдраттовские методы работают более правильно. Например, в случае непостоянного, прерывистого спроса, где канбан работает значительно хуже.

Итак, рассмотрим длительный цикл поставок. Если вы можете возить товары под заказ и ваши клиенты на это согласны, то вопросов нет вообще. Это делается, как я описал выше и как показывал в этом ролике.

Если же вы хотите обезопасить себя от ситуации, когда приходит клиент, а товара нет, то решение только одно – буфер запаса. Вопрос только в его размере. Об этом я тоже рассказывал в ролике. И не надо бояться, что система тут же начнет заполнять буфер, и вы получите излишки (впрочем даже при заполненном буфере – это не излишки). Этого не произойдет.

Потому что Голдратт – гений менеджмента. Он разработал саморегулирующуюся систему. Вот вы выставили буфер равный 100шт. Когда ваши запасы снизятся до 90шт., система действительно создаст заявку на пополнение 10 шт. И этим голдратовский метод теоретически мало отличается от традиционного. Отличия дальше.

В традиционной схеме эта заявка попадет в закупки и логистики начнут ей заниматься. А если применять Теорию Ограничений, то, скорее всего, эта заявка не будет приоритетной, потому что состояние буфера вполне себе ничего. Поэтому никто не кинется срочно обеспечивать эту заявку. Это и есть ключевое отличие методов Голдратта от классических методов.

И поэтому запасы будут всегда в полном порядке.

  • erp
  • erp-системы
  • теория ограничений
  • toc

Источник: https://habr.com/post/172899/

Системы управления запасами

7.5. Управление запасами

Важным аспектом деятельности логистической системы является поддержка размеров материальных запасов на таком уровне, чтобы обеспечить бесперебойное снабжение всех подразделений необходимыми материальными ресурсами. Решение этой задачи достигается системой управления запасами.

Система управления запасами – совокупность правил и показателей, которые определяют момент времени и объем закупки продукции для пополнения запасов.

Реализация целей достигается решением следующих задач:

1) Учет текущего уровня запасов на складах различного уровня;

2) Определение размера гарантий запаса;

3) Растёт размера заказа;

4) Определение времени между закказами.

В логистике применяются такие технологические системы управления запасами:

1. система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2. система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами;

3. система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня;

4. система «максимум-минимум».

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработано две основные системы управления запасами: система управления запасами с фиксированным размером заказа и система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа.

1. Система с фиксированным размером заказа.

Эта система проста и является своего рода классической. В данной системе размер заказа на пополнение запаса является постоянной величиной. Заказ на поставку продукции осуществляется при условии уменьшения имеющегося на складах логистической системы запаса до установленного минимального порогового уровня, который называют «точкой заказа».

Критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и оформления повторения заказа.

Критерий должен учитывать следующие факторы:

— используемая площадь складских помещений

— издержки на хранение запасов

— стоимость оформления заказов

Формула Уилсона: (оптимальный размер заказа)

A – затраты на формирование заказа;

S – потребность в товаре за период времени;

C – цена за единицу товара;

K- затраты на хранение единицы товара в % от цены.

Показатели:

1.потребность в период

2.время поставки

3.возможная задержка поставки

4.оптимальный размер заказа – ф-ла Уилсона

5.ожидаемое дневное потребление-1 пок-ль\кол-во дней в периоде

6.ожидаемое потребление за время поставки-2 пок-ль*5 пок-ль

7.максимальное потребление за время поставки(ПУ)=(2 пок-ль+3 пок-ль)*5 пок-ль

8.гарантийный запас – 7 пок-ль-6 пок-ль или 3 пок-ль*5 пок-ль

9.МЖЗ-8 пок-ль+4 пок-ль

Вывод:

Система предназначена для тех предприятий, у которых учет запасов на складе ведется ежедневно, потребление равномерно, заказы оформляются тогда, когда текущий запас становится равным значению ПУ или тогда, когда после выполнения заказа текущий запас равен или ниже ПУ.

I. Система с фиксированным интервалом времени между заказами.

В системе с фиксированной периодичностью заказа заказ делают в строго определенные моменты времени, которые отдалены один от одного на равные интервалы, например, 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т.п.,

Регулирующими параметрами данной системы является максимальный размер запаса и фиксированный период заказа, т.е. интервал между двумя заказами или очередными поступлениями партий.

Преимуществом данной системы является отсутствие необходимости вести систематический учет запасов на складах логистической системы.

Недостаток же состоит в необходимости делать заказ иногда на незначительное количество материальных ресурсов, а при условии ускорения интенсивности потребления материалов (например, из-за роста спроса на готовую продукцию) возникает опасность использования запаса до наступления момента очередного заказа, т.е. возникновения дефицита.

Интервал времени: , N –количество рабочих дней в периоде.

Показатели:

1.потребность в период

2.интервал времени между заказами – (кол-во раб.дней*оптим.р-р заказа)\потребность в период

3.время поставки

4.возможная задержка поставки

5.ожидаемое дневное потребление-1 пок-ль\кол-во раб. дней

6.ожидаемое потребление за время поставки-3 пок-ль*5 пок-ль

7.ПУ-(3 пок-ль+4 пок-ль)*5 пок-ль

8.ГЗ-4 пок-ль*5 пок-ль

9.МЖЗ-8 пок-ль+2 пок-ль*5 пок-ль

10.размер заказа-(9 пок-ль – текущий запас +6 пок-ль)

Вывод: В этой СУЗ момент заказа не зависит от выполнения предыдущего заказа ,размер заказа рассчитывается для каждого момента заказа индивидуально ,учет запасов необходимо производить в дни заказа(нет ПУ).

II. Система с установленной периодичностью и пополнению запасов до заданного уровня.

Основными параметрами в этой системе являются:

— период времени между заказами

— пороговый уровень запасов

Заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении порогового уровня запаса. Если размер запаса снижается до минимального уровня раньше наступления срока подачи очередного заказа, то делается внеочередной заказ

Показатели:

1.потребность в период

2.интервал времени между заказами – (кол-во раб.дней*оптим.р-р заказа)\потребность в период

3.время поставки

4.возможная задержка поставки

5.ожидаемое дневное потребление-1 пок-ль\кол-во раб. дней

6.ожидаемое потребление за время поставки-3 пок-ль*5 пок-ль

7.ПУ-(3 пок-ль+4 пок-ль)*5 пок-ль

8. Гарантийный запас=возможная задержка*ожид дневное потребл

9. МЖЗ=ПУ+(интервал времени м\д заказами*ожид дневн потребл)

10. Р-р заказа =МЖЗ-ТЗ+ожид потребл за время поставки

Вывод: Позволяет избежать дефицита запасов при изменении потребления. Однако внеплановые заказы часто приводят к избытку запасов, что требует дополнительной доработки системы. Если плановый и внеплановый заказы совпадают по времени и изменения в потреблении еще не произошли, то делают только плановый заказ. Когда изменение произошло делают тот и другой.

III. СУЗ минимум-максимум.

Как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, здесь используется стабильный интервал времени между заказами. Система «минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда расходы на учет запасов и расходы на оформление заказа настолько значительны, что становятся сравнимыми с затратами от дефицита запасов.

Поэтому в данной системе заказы возникают не через заданные интервалы времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равны или меньше, чем установленный минимальный уровень. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального уровня.

Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным, чем и обусловлено ее название.

Расчеты как в 3ей системе.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/10_201318_sistemi-upravleniya-zapasami.html

Refpoeconom
Добавить комментарий