7.2. Эффективность систем качества

Эффективность системы менеджмента качества

7.2. Эффективность систем качества

Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях.

Формирование новой конкурентной среды заставило руководителей промышленных предприятий вновь обратить внимание на эффективность и качество производимых товаров и услуг, поскольку в острой конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые смогут быстро адаптироваться к таким условиям.

Поэтому система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия.

В этой связи стандарт требует развивать и улучшать СМК путем применения современных технологий, ориентированных на эффективную адаптацию к изменяющейся внешней среде. В статье консультанта по управлению Антона Антипина (Business Set, г. Санкт-Петербург) рассказывается о возможностях системы Business Studio по проектированию и обслуживанию затрат на качество.

Итак, система менеджмента качества построена и внедрена. На стене висит заветный сертификат соответствия, в канцелярском шкафу красуются новые папки с утверждёнными регламентами и инструкциями, на столе — свежие отчёты с результатами внутреннего аудита. И результаты эти вполне оптимистичны: несоответствий нет. А что дальше?

К сожалению, в большинстве случаев дойдя до этой стадии, развитие СМК на предприятии останавливается, и все усилия сотрудников службы качества сосредоточены на удержании завоёванных позиций.

Однако, нам представляется, что потенциал СМК в этом случае реализован далеко не в полной мере. Да, определённый результат достигнут: процент брака упал, удовлетворённость потребителя выросла.

Но вот ответа на вопрос о том, насколько эффективна наша СМК, то есть какой ценой достигнут тот самый результат, которым мы так гордимся, пока нет.

Остаётся только удивляться, каким образом огромному количеству предприятий с сертифицированной СМК удается на протяжении нескольких лет уходить от этого вопроса, ограничивая анализ СМК со стороны руководства данными об её результативности зачастую даже непереведёнными на язык финансовых показателей [1].

Тем не менее мы считаем, что оценивать эффективность СМК не только можно, но и нужно. Более того, только на основе такой оценки можно говорить о реальном управлении СМК. Для определения того, во сколько предприятию обходится его качество, необходимо знать и понимать затраты на качество данного предприятия.

В рамках настоящей статьи мы продемонстрируем один из подходов к проектированию и обслуживанию затрат на качество предприятия, разработанный на базе системы моделирования бизнеса Business Studio 3.5.

Выбор данного программного решения не случаен. Business Studio хорошо подходит для решения всего комплекса управленческих задач, в том числе и задач, связанных с внедрением и развитием СМК на предприятии.

Базовый функционал программы приведён на рисунке:

Рис. 1. Базовый функционал Business Studio 3.5

Проектируем структуру затрат

В основу нашей модели затрат на качество мы положим рекомендации из [2]. Так, все затраты на качество мы разбиваем на 4 основные группы:

  1. Предупреждающие затраты: затраты на исследование, предупреждение и снижение риска возникновения несоответствия или дефекта;
  2. Оценочные затраты: стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любой стадии «петли качества» (Рисунок 2);
  3. Издержки, обусловленные внутренними отказами: потерями из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри предприятия на любой стадии «петли качества», такие как стоимость отходов, переделки, повторных испытаний, контроля и конструкторских работ;
  4. Издержки, обусловленные внешними отказами: потерями из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки заказчику/потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери, а также цену штрафов.

Рис. 2. Петля качества

Теперь необходимо распределить затраты по этим четырём группам. Конечно же, для каждого предприятия набор элементов затрат на качество будет свой. В данной статье мы будем опираться на перечень из [2]. Этот перечень достаточно универсален и вполне может лечь в основу структуры затрат и вашего предприятия.

При разработке собственных элементов затрат на качество или адаптации существующих важно обращать внимание на то, чтобы классификация затрат была достаточной и совместимой с другими системами учёта на предприятии (бухгалтерский учёт, управленческий учёт).

Это впоследствии позволит существенно сократить временные затраты на сбор фактических данных о затратах.

Структуру затрат на качество в Business Studio на стадии их проектирования удобно представлять в графическом виде (Рисунок 3).

Рис. 3. Схема затрат на качество

Данная схема используется для согласования структуры затрат со всеми заинтересованными лицами предприятия.

В рамках такого согласования определяется круг лиц, ответственных за каждую из статей, устанавливается связь статей с соответствующими процессами СМК.

Также каждый элемент затрат должен иметь содержательное описание и должна быть установлена точка сбора фактических значений затрат. Для рассматриваемой структуры затрат содержательное описание каждого элемента представлено в [2].

Планируем статьи затрат на качество

После утверждения структуры затрат на качество можно приступать к планированию их величины. Для этого необходимо для каждой статьи установить:

  • Целевые значения;
  • Периодичность контроля за состоянием статьи;
  • Плановые значения для выбранного периода.

Плановые значения для статей затрат на качество, определяемых стоимостью процессов СМК, можно спрогнозировать, проведя в Business Studio функционально-стоимостной анализ [3] для таких процессов.

После того как все эти данные получены, необходимо занести их в Business Studio. Для этого в соответствующем разделе «Показатели» создаём папку «Затраты на качество», в которой размещаем иерархический справочник затрат на качество (Рисунок 4), где каждому элементу затрат соответствует определенный объект-показатель.

Рис. 4. Статьи затрат на качество

Именно в этих объектах-показателях мы будем хранить всю информацию о каждой статье затрат на качество в Business Studio. Для каждой статьи заполняем соответствующую карточку показателя, где и указываем все необходимые данные (Рисунок 5).

Рис. 5. Свойства элемента затрат на качество

На примере статьи «3.01 Отходы» рассмотрим понятия «Целевое значение», «Периодичность контроля статьи», «Плановые значения». По этой статье к концу года мы стремимся к уровню затрат в 10 тысяч рублей в квартал. Это наше целевое значение. Сегодня уровень наших затрат по этой статье значительно больше.

Поэтому, мы будем планировать наше поступательно движение к «Целевому значению» при помощи «Плановых значений» на каждый квартал («Периодичность») года.
Теперь, когда целевые данные занесены в Business Studio, мы можем сформировать простой отчет, который будет легко согласовывать с участниками рабочей группы и утверждать руководству компании (Таблица 1).

Внешний вид и набор данных отчета в Business Studio проектировать очень просто при помощи «Мастера отчетов» программы [4].

Класс затрат Группа затрат Статьи затрат Название Единица измерения Целевое значение Целевая дата
Затраты на соответствиеПредупреждающие затраты1 Предупреждающие затратытыс. руб.94

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/effektivnost_sistemy_menedzhmenta_kachestva/

Критерии оценки эффективности и результативности системы менеджмента качества

7.2. Эффективность систем качества

Дранкова Н.А.

В соответствии с ГОСТ ISO 9001 – 2011 высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества (СМК) организации в целях её постоянной пригодности, достаточности и результативности. Анализ должен включать в себя оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в СМК организации, в том числе в политике и целях в области качества [1].

При этом следует понимать, что недостаточно оценить СМК по критериям только результативности или эффективности, так как СМК охватывает всю деятельность организации в целом и оценка по одному направлению будет не достаточной.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 п. 8.2.2 организации следует определить методы измерения и проводить измерения для оценки выполнения процессов. Необходимо, чтобы измерения выполнения процессов охватывали потребности, и ожидания заинтересованных сторон сбалансировано [2].

На сегодняшний день существует достаточное количество публикаций по оценке результативности и эффективности СМК [9-11,13].

В рассмотренных оценках результативности и эффективности СМК критерии оценки, либо представлены достаточно объёмным перечнем, либо слишком сжаты или предложены методики оценки, трудоемки для использования.

В связи с этим разработка методологического обеспечения проведения анализа и принятия, оптимальных научно-обоснованных решений по повышению результативности систем качества, является актуальным [3].

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективности связана с многоаспектностью и многоуровневостью (организация в целом, структурное подразделение, бизнес-процесс) [6].

Оценка результативности и эффективности СМК определяется на основе оценки результативности и эффективности составляющих ее процессов.

Использование данного подхода для оценки результативности и эффективности СМК на рассматриваемом предприятии представляет собой оценку бизнес процессов организации, которые классифицируются на основные, обеспечивающие и  менеджмента.

Основные бизнес процессы  непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для потребителя и обеспечивающие получение дохода для предприятия. Обеспечивающие бизнес процессы вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов.

Фактически обеспечивающие бизнес процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации. Бизнес процессы менеджмента это бизнес процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес системы в целом [7].

Бизнес  процессы, как и их критерии оценки, универсальны, и каждое предприятие разрабатывает их самостоятельно, поэтому наименование процессов одного предприятия может отличаться от наименования процессов другого предприятия.

Результативность и эффективность СМК оценивается как произведение результативности и эффективности всех идентифицированных процессов.

Процесс оценки результативности и эффективности СМК предприятия представляют собой цикл, который начинается с определения критериев процессов, далее оценка процессов по этим критериям и завершается общей оценки результативности и эффективности СМК.

Совокупность критериев процессов отражают показатели результативности и эффективности процесса в целом, которые в дальнейшем влияют на работу СМК.

Далее рассмотрены критерии анализа для оценки процессов СМК, которые регламентируются требованиями, внешней документации предприятия (таблица 1) [1,8, 10-12].

Таблица 1 — Критерии результативности и эффективности процессов

№ п/п Наименование процесса Критерии результативности и эффективности процесса
1 2 3
1 БП № 1 Управление качеством Удовлетворенность потребителя
2 Количество проведенных внутренних аудитов
3 Количество критериев аудита
4 Количество выявленных несоответствий
5 Результативность внутреннего аудита
6 Несоответствия выявленные в ходе аудита
7 Количество корректирующих и предупреждающих действий
8 Процент брака
9 Поклёванная продукция
10 БП № 2 Управление персоналом Численность сотрудников на предприятии
11 Уровень текучести кадров
12 Удовлетворенность сотрудников
13 Экономическая эффективность сотрудника
14 БП № 3 Управление сырьевыми ресурсами Число поставщиков
15 Число постоянных поставщиков
16 Поступление от поставщика сырья с отступлением от документации по качеству
17 БП № 4 Разработка (проектирование) Число разработанных новых видов продукции
18 БП № 5 Производство План  по производству продукции
19 Производство продукции в год
20 Объем экспортируемой продукции
21 Объём брака
22 Объём поклёванной продукции
23 Трудоемкость производственных процессов
24 Количество случаев нарушения процессов производства, которые представляли угрозу безопасности продукции
25 Количество случаев нарушения безопасности, приведшие к экономическому и экологическому ущербу
26 Количество мусора от бытовых помещений и организаций несортированный
27 Количество отходов
28 Количество выбросов (загрязняющих) веществ в атмосферный воздух
29 Уровень вредного воздействия производства продукции на окружающую среду
Продолжение Таблицы 1
1 2 3
30 БП № 6 Контроль и испытания Положительный результат входного  контроля
31 Отрицательный результат входного контроля
32 БП № 7 Инженерное обеспечение Модернизация оборудования
33 Простои электрооборудования
34 БП № 8 Маркетинговая деятельность Удовлетворенность потребителей
35 Уровень конкурентоспособности продукции
36 БП № 9,10  Управление финансово-экономической деятельностью Рентабельность продукции
37 Доля возврата продукции
38 Прибыль от сбыта продукции
39 Доля затрат на материалы
40 Доля затрат на производство
41 Затраты на планово-предупредительный ремонт
42 Доля затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества
43 Доля затрат на информационное обеспечение качества
44 Размер средней заработной платы по предприятию
45 БП № 11 Реализация готовой продукции Поставка продукции согласно заключенным договорам
46 П Управление инфраструктурой Выполнение мероприятий по поддержанию инфраструктуры в рабочем состоянии
47 П Управление производственной средой Задержки производств (более чем на 4 часа) а из-за несвоевременной поставки сырья, материалов
48 П Управление внутренней и внешней корреспонденцией Обеспечение персонала оргтехникой
49 Обеспечение персонала средствами связи
50 П Метрологическое обеспечение Своевременная поверка испытательного оборудования и СИ
51 П Управление записями и документацией Разработанная  документация

Проведя сравнительный анализ таблицы 1 и критерий оценки, которые используются на хлебобулочном предприятии города Магнитогорска, была определена необходимость увеличение критериев результативности и эффективности процессов. На основе чего была составлена таблица 2.

Таблица 2 — Недостающие критерии результативности и эффективности процессов

№ п/п Наименование процесса Критерии результативности и эффективности процесса
1 2 3
1 БП № 1 Управление качеством Результативность внутреннего аудита
2 БП № 2 Управление персоналом Уровень текучести кадров
3 Удовлетворенность сотрудников
4 Экономическая эффективность сотрудника
5 БП № 8 маркетинговая деятельность Уровень конкурентоспособности продукции
6 Рентабельность продукции
7 БП № 9,10 Управление финансово – экономической деятельностью Доля затрат на материалы
8 Доля затрат на производство
9 Затраты на планово-предупредительный ремонт
10 Доля затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества
11 Доля затрат на информационное обеспечение качества
12 Размер средней заработной платы по предприятию

Расширенная система критериев, позволит оценить результативность и эффективность внедренной СМК. Данные критерии и их количество, должны подвергаться анализу и оценке владельцами соответствующих процессов СМК, с целью актуализации и поддержания в работоспособном состоянии процессов, а также для  постоянного совершенствования оценки процессов СМК.

Оценка результативности и эффективности внедренной СМК должна проводиться на предприятии постоянно, а также регулярно анализироваться, в связи с тем, что среда организации подвержена изменениям [2].

Список литературы

1. ГОСТ ISO 9001 – 2011Системы менеджмента качества. Требования [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

2. ГОСТ Р ИСО 9004 – 2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2010.

3. Ефимова Г.В. Повышение результативности системы менеджмента качества машиностроительного предприятия тема диссертации и автореферата по ВАК 05.02.23, Брянск, 2005 г.

4. ГОСТ ISO 9000 – 2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2011.

5. http://www.regcons.ru/vigoda.htm

6. Микава Ж.М. Оценка результативности системы менеджмента качества через оценку достижения целей / тезисы доклада семинара непрерывное совершенствование деятельности организации, 2004 г.

7. Кузнецов А.И. Методика проведения обследования бизнес – процессов компании. [Электронный ресурс] — http://www.iteam.ru/articles.php?id=1469&tid=2

8 Шабалина, С.Г. Оценка действующей системы менеджмента качества предприятия / С.Г. Шабалина, Е.С.Артеменко [Текст] // Управление качеством. — 2008. — №7. — с.27-30.

9. Меркушова Н. И. Анализ подходов к оценке результативности систем менеджмента качества в организациях [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.).  — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — С. 127-129.

10. Овсянко А.Д. Методика оценки систем менеджмента качества поставщиков [Электронный ресурс] — http://www.cfin.ru/management/iso9000/supplier_qs.shtml

11. Асташова Ю.В., Демченко А.И. Показатели процесса в системе менеджмента качества [Текст] // «Менеджмент в России и за рубежом». 2005. – № 1. – с. 86-97.

12. Терещенко Н.В., Яшин Н.С. Модель комплексной оценки результативности СМК [Текст]  // Методы менеджмента качества. — 2006. — № 4. — с. 12-17.

13. ИСО 22000 – 2005 Системы менеджмента безопасности пищевых продуктов. Требования к организациям участвующим в пищевой цепи [Текст] //– М.: Стандартинформ, 2005.

Источник: http://be5.biz/ekonomika1/r2013/4185.htm

Экономическая эффективность управления качеством

7.2. Эффективность систем качества

7.1 Взаимосвязь качества и эффективности

7.2 Экономическая эффективность повышения качества

7.3 Управление затратами на обеспечение качества

7.1 Управление качеством решает две основные экономические задачи:

определение наиболее целесообразного обеспечивающего необходи­мую конкурентоспособность уровня качества и организация достижения этого уровня.

Эффективность управления качеством выражается в дополнительных доходах, полученных за счет этого процесса, в сравнении с затратами, необ­ходимыми для его осуществления.

Одно из важнейших направлений повышения эффективности общественного производства в целом и эффек­тивности отдельного предприятия — это улучшение качества продукции.

Между эффективностью производства и качеством существует определенная взаимосвязь. Повышение качества способствует росту эффективности произ­водства, приводит к снижению затрат и увеличению доли предприятия на рынке..

В экономической литературе распространение получила концепция, согласно которой улучшение качества продукции, как правило, требует по­вышенных затрат на ее производство, а экономический эффект от этого по­лучается в сфере потребления.

Обычно имеются в виду не только дополни­тельные капитальные затраты на организационно-технические усовершенст­вования, но и повышение трудоемкости, возрастание затрат на материалы, оборудование и т.д.

Вывод «выше качество — выше затраты на производство» использует­ся при установлении цен на продукцию (услуги) повышенного качества, что нельзя признать верным.

Затраты на производство единицы продукции улучшенного качества обычно сравнивают с затратами на производство единицы той же продукции прежнего качества.

Подобное сопоставление нельзя признать правомерным, ибо общественная полезность, значимость продукции различного качества в удовлетворении соответствующих потреб­ностей неодинакова. Следовательно, при использовании продукции разного качества сопоставление необходимо проводить на одинаковый объем удов­летворения потребностей. Надо сравнивать затраты на производство и вос­производство единицы потребительской стоимости, общественной полезно­сти продукции.

В практической деятельности затраты на продукцию разного качества часто сопоставляют, не учитывая различные условия производства.

При ана­лизе затрат на ранее выпускаемую продукцию учитывают затраты (трудоем­кость, материалоемкость, энергоемкость, фондоемкость, себестоимость и т. д.) периода, когда уже был накоплен определенный опыт, были отработаны технология, конструкция и т. д.

Для продукции более высокого качества, выпускаемой взамен прежней, используются показатели периода освоения или первого года серийного производства.

Любое предприятие одновременно является и изготовителем продук­ции (производителем услуг), и потребителем сырья, средств производства.

Повышение качества означает, что предприятия получают от своих постав­щиков высококачественные материалы, запасные части, полуфабрикаты, машины, приборы, оборудование и г. д.

Таким образом, обеспечиваются ма­териальные предпосылки для возрастания качества труда, его экономии на всех стадиях воспроизводства продукции общественно необходимого каче­ства.

Количество, качество и ассортимент продукции (услуг) должны орга­нически соединяться в комплексном критерии эффективности производства. Уровень качества применяемых ресурсов, включая природные, труда и вы­полнения работ, обусловливает конечный результат производственной дея­тельности — полезный общественный эффект использования единицы ре­сурсов.

Экономическая эффективность от улучшения качества продукции мо­жет быть определена следующей формулой:

Эффективность = Качество * Объем производства (реализации) / затраты

Эффективность производства может возрастать даже при сокращении объемов реализации, если качество продукции (услуг) повышается быстрее, чем снижаются объемы ее выпуска.

Для определения экономической эффективности улучшения качества продукции необходимо учитывать следующее:

повышение качества требует дополнительных текущих и еди­новременных затрат;

экономический эффект от улучшения качества продукции проявляется в основном не у производителя, а у потребителя;

следует рассчитывать экономию от снижения брака;

при повышении качества предприятие получает экономическую выго­ду от увеличения реализации продукции, возрастания продажной цены, рос­та экспорта, снижения брака.

Учитывая факторы, влияющие на качество продукции, можно выде­лить основные пути его повышения и укрепления конкурентоспособности предприятия:

повышение технического уровня производства;

рост квалификации персонала;

совершенствование организации производства и труда, в том числе углубление специализации;

внедрение выборочного и сплошного входного контроля качества поступающего сырья и материалов, комплектующих деталей и узлов;

повышение эффективности служб качества;

воспитание гордости за качество выпускаемой продукции (услуг) и ее марку;

материальное и моральное стимулирование персонала.

7.2 Для удовлетворения потребностей человека товары (услуги) должны иметь определенные свойства. Степень соответствия свойств товара удовле­творяемым с его помощью потребностям определяет качество продукции, то есть мерой качества служит степень удовлетворенности потребителя, опре­деляемая соотношением стоимости продукции и потребительской стоимости.

Для производителя вся продукция, не содержащая дефектов, которые пре­пятствуют продаже, имеет ценность. Для потребителя же ценность имеет только та продукция, которая соответствует его ожиданиям.

Эффект от повышения качества продукции имеет разнообразные формы — прямая экономия материалов и энергии, получение большего количества продукции на единицу затрат труда, снижение себестоимости и рост прибы­ли, ускорение оборачиваемости оборотных средств, экономическое и соци­альное развитие предприятия .

Эффект производителей формируется за счет следующих источников: прироста производства валовой продукции; улучшения качества продукции; увеличения производительности и снижения затрат труда на единицу продукции или производственную единицу; снижения себестоимости; сокращения потерь при транспортировке, хранении и реализации продук­ции.

Эффект от повышения качества

Для производителей продукции (услуг) Для потребителей продукции (услуг) Для общества
— более полно используются ресурсы; -сокращаются потери от брака и рекламаций; -увеличиваются доходы от реализации продукции более высокого качества; -повышаются возможности материального стимулирования работников; -возрастает моральное удовлетворение персонала, повышается корпоративный дух -растет удовлетворенность потребителей товаров и услуг определенной фирмы; -расширяется и обновляется ассортимент продукции; -создаются более благоприятные условия в сфере потребления за счет сокращения затрат — увеличивается народно-хозяйственный эффект на единицу затрат; -расширяются экспортные возможности государства, растут валютные поступления; -активизируется внедрение достижений научно-технического прогресса в отраслях  

При определении эффекта потребителей продукции необходимо учитывать потребление производительное и непроизводительное (личное потреб­ление). Эффект при производительном потреблении в полной мере может быть оценен экономически.

Основными источниками получения такого эф­фекта являются прирост производства валовой продукции , а также улучше­ние качества продукции за счет повышения качества сырья.

Эффект потре­бителей, связанный с непроизводительным, то есть личным, потреблением, выступает в качестве социального, показателями которого могут быть: повышение уровня потребления в рамках научно обоснованных норм; снижение содержания вредных веществ в продуктах; улучшение санитарно-гигиенических условий производства; повышение культуры обслуживания и т. д.

В результате управления качеством возникают различные виды экономи­ческого эффекта:

1.Повышение полезности объекта (изменение потребительной стоимости) — один из видов экономического эффекта от изменения качества. Этот эффект в первую очередь связан с предложением рынку новых товаров высокого ка­чества, что приводит к повышению доли предприятия на рынке, улучшению его имиджа, победам над конкурентами, дополнительному обороту и прибы­ли и т. д.

2.Предотвращенный убыток — оп­ределяется степенью обеспечения предприятием заявленного качества.

Он возникает в негативных для предприятия условиях, когда реальное качество не соответствует проектному, а также тому, которое предприятие «обещает» потребителям в контрактах, проспектах, рекламе и т.д.

Предприятие работает над тем, чтобы уменьшить отрицательный результат. Этот вид эффекта по сути убыток, не возникший благодаря мерам по обеспечению качества.

Предотвращенный убыток бывает двух видов:

— предотвращенный ущерб, определяемый уменьшением потерь наличного имущества: эффект состоит в снижении потерь от брака, рекламаций, штра­фов, связанных с отклонением продукции от установленных норм; —упущенная выгода — недополучение тех имущественных благ, которые могли быть получены, если бы было обеспечено обещанное (заявленное) ка­чество (например, если бы потребители были полностью удовлетворены ка­чеством продукции предприятия и не стали бы вместо нее приобретать това­ры конкурентов).

7.3. Управление затратами на обеспечение качества играет важную роль в конкурентных позициях предприятия, определяя их. Эффективное управление затратами должно учитывать их структуру. Одна из наиболее полных структур затрат на управление качеством была разработана А. Фейгенбаумом. В соответствии с ней эти затраты могут быть разделены на три вида.

1. Затраты производителей продукции.

Выделяют прямые затраты и дополнительные.

К прямым относят:.

Предупредительные затраты — включают затраты на планирование каче­ства, подготовку контроля технологических процессов, работу с кадрами, оборудование, используемое для управления качеством, мероприятия в рам­ках системы качества.

Оценочные затраты — затраты на испытания и приемочный контроль, ла­бораторные проверки измерительных приборов и их обслуживание, самокон­троль, сертификацию, командировки к поставщикам для проверки качества сырья и т.д.

Затраты из-за внутренних отказов в пределах технологического процесса внутри предприятия: утилизация, переделка, потери сырья и т. д.

Затраты из-за внешних отказов — на устранение дефектов вне предпри­ятия: доработку продукции, штрафы за низкое качество в рамках юридиче­ской ответственности, потери от возврата и замены продукции низкого каче­ства.

К дополнительным затратам относят:

Косвенные затраты — затраты на дополнительные операции в технологии, связанные с неуверенностью в качестве; на материалы, оборудование и рабо­чую силу, излишне расходуемые из-за несовершенства технологии.

Непредвиденные затраты — непланируемые затраты из-за низкого качест­ва продукции — судебные издержки, снижение спроса и объемов сбыта.

2.Затраты поставщиков и потребителей (затраты поставщиков аналогичны затратам производителей продукции).

3.Совместные затраты производителей продукции и поставщиков.

Связаны с необходимостью создания системы обеспечения достоверной и

оперативной информацией о качестве объектов органов по сертификации, обществ потребителей, посреднических фирм, органов, контролирующих безопасность населения и окружающей среды, всех потребителей продукции. Включают затраты на соответствующее оборудование и обмен информацией.

Система затрат на качество представляет собой довольно «тонкий» меха­низм, разумное управление которым может позволить предприятию извлечь немалые экономические выгоды.

Существуют два подхода к выработке стратегии управления затратами на качество.

Главное их отличие связано с разными ориентирами при планиро­вании приемлемого объема отклонений параметров реально созданного объекта от их номинальных значений.

Традиционный подход, который исполь­зуется российскими предприятиями, сориентирован на определенное эконо­мически выгодное предприятию число таких отклонений — оптимальную дефектность.

При другом подходе, который получил распространение на ведущих фир­мах мира (особенно японских), используется концепция «ноль дефектов» как самая экономически выгодная. Такая стратегия управления затратами на ка­чество приводит к увеличению затрат на профилактику дефектов. Концепцию «ноль дефектов» предложил в 1964 г.

президент американского общества по управлению качеством Ф. Кросби. Эта концепция базируется на Саратовской системе бездефектного изготовления продукции, возникшей в 50-е годы на предприятиях оборонной промышленности СССР.

Стратегия «ноль дефектов» предусматривает увеличение затрат на профилактику де­фектов в среднем в пять раз, что обеспечивает почти в два раза более эф­фективную экономическую стратегию затрат на качество.

Увеличивая затра­ты на предупреждение отклонений, постепенно снижая их на контроль и проверку качества, необходимо добиваться снижения затрат из-за внутрен­них и внешних отказов так, чтобы общие затраты на качество снижались.

Вкладывать средства в качество экономически выгодно для предприятия, так как это приводит не только к повышению конкурентоспособности про­дукта и его оборота на рынках сбыта, но и повышает фактическую произво­дительность, снижает реальную себестоимость производства. Самое же цен­ное и стратегически важное следствие повышения качества — улучшение имиджа предприятия как выпускающего высококачественную продукцию.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/19_15284_tema--sistema-upravleniya-kachestvom.html

Refpoeconom
Добавить комментарий