§ 7. Сравнительная характеристика американской, европейской и японской моделей управления

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

§ 7. Сравнительная характеристика американской, европейской и японской моделей управления

Управленческие школы США и Японии являются в настоящее время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.

Между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5- 8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-экономического развития их стран.

Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII-XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев.

В процессе освоения огромных территорий вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в.

сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного

сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой особенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих культурных ценностей и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации — в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом.

В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, — в Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач.

Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (деньги) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму).

Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются понятиями внутреннего долга и подчиненности своих интересов интересам коллектива.

В кризисных ситуациях американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписанный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно контракту о приеме на работу ориентированы только на выполнение своих функциональных обязанностей — японские работники стремятся не только выполнить свои должностные обязанности, но и сделать максимум полезного для своей организации, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован

не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей, а на работу во имя блага своей фирмы.

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда.

Это вызывается также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20-25 лет, если даже они и не достигли пенсионного возраста.

Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удержать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассматривается как неэтичный поступок. Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности).

Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе.

Люди достигшие пенсионного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления.

Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, так как она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.).

Такой выбор, на наш взгляд, несомненно приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.

Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров.

Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия — это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира.

Сравнительная характеристикаяпонской и американской моделей менеджмента

§ 4. Общие принципы
государственного управления

После второй мировой войны Япония в короткий срок перешла от тоталитарно-милитаристского режима к нормам правового государства, основанного на принципе разделения властей. В ст. 41 Конституции Японии 1947 г. указано, что «парламент является высшим органом государственной власти и единственным законодательным органом государства».

Парламент Японии состоит из двух палат: палаты представителей и палаты советников, каждая из которых содержит до 20 постоянных комиссий. В состав комиссий входят депутаты от различных политических партий пропорционально их представительству в парламенте. Комиссии предварительно рассматривают подавляющее большинство проектов законодательных актов и выполняют основную законотворческую работу.

Высшими органами исполнительной власти в Японии являются правительство и кабинет министров.

Правительство формируется на основе законов о кабинете министров и об организации правительства, принятых парламентом соответственно в 1947 и 1948 гг.

Этими законами определяются количество министерств и ведомств, их общая структура, количество государственных министров и их заместителей, наиболее общие функции, права и обязанности ведомств и их руководителей.

Органы исполнительной власти конституционно находятся под довольно жестким контролем парламента. Это обеспечивается, прежде всего, правовыми нормами и системой финансирования.

Структура, полномочия, права, обязанности, численность аппарата управления определяются специальными законами об организации этих органов, принятых парламентом.

Ведомствам предоставляется право создания нужных им дополнительных подразделений, но с учетом пределов лимита установленной численности. Другие изменения требуют одобрения парламента, члены которого обычно негативно относятся к его разрастанию.

Поэтому численность самого чиновничьего аппарата в Японии сравнительно невелика.

Помимо законодательства важным рычагом контроля со стороны парламента за деятельностью кабинета министров и всех государственных учреждений Японии является Контрольно-ревизионный совет, согласно Конституции независимый от правительства, в том числе и от министерства финансов. Он состоит из канцелярии, секретариата и 5 управлений, специализирующихся

на проверке финансовой деятельности конкретных министров и ведомств. Совет, имея в своем составе свыше 1200 ревизоров, ежегодно проводит ревизию расходов всех министерств и ведомств и устанавливает их соответствие утвержденному парламентом бюджету.

Результаты ревизии вместе с финансовым отчетом правительства представляются на рассмотрение парламента.

При наличии каких-либо финансовых злоупотреблений или использования государственных средств не по назначению виновные руководители ведомств и их подразделений привлекаются парламентом к ответственности.

Основным законом, регулирующим государственную гражданскую службу в Японии, является Закон о государственных служащих, который имеет целью обеспечить достаточно демократическую и эффективную систему административной власти путем выработки основополагающих нормативов, применимых ко всем государственным служащим и предусматривающих достижение максимальной эффективности в исполнении ими своих должностных обязанностей.

Государственными служащими по этому закону считаются лица, получающие зарплату от государства, отбираемые и назначаемые на должность государством и получающие компенсации (пенсию) от государства.

Принципы и нормативы подбора кадров госслужащих предусмотрены Конституцией Японии, где говорится, что «все люди равны перед законом».

Но тем не менее в законе указано, что на государственную службу могут приниматься лица только японской национальности.

Основанием для приема на государственную службу является соответствие кандидата квалификационным требованиям по специальным знаниям и навыкам в сфере администрации независимо от чьих-либо личных соображений и политических взглядов. Для оценки способностей кандидата существует система экзаменов и оценки его квалификации и опыта.

Первичное назначение на государственную службу осуществляется на основе конкурсных экзаменов или (в отдельных случаях) собеседования и оценки способностей кандидата.

Письменные и устные экзамены включают в себя оценку квалификации и исполнительности, проводится также медицинское обследование и применяются другие методы, позволяющие объективно оценить способности кандидата исполнять официальные обязанности.

По закону к экзаменам должны допускаться все лица на равных условиях; при проведении экзаменов должна быть обеспечена достаточная гласность.

Имена успешно сдавших экзамены и полученные ими баллы вписываются в свидетельство о праве на госслужбу. Срок действия этого свидетельства — 1 год.

Правом назначения на должности наделены главы министерств и ведомств, которые могут делегировать эти права другим высокопоставленным чиновникам своих министерств и ведомств. Право временного снятия с должности, восстановления в должности, увольнения или отставки, как и право наложения дисциплинарных взысканий-, принадлежит лицу, назначившему чиновника на должность.

Эти права регулируются определенными правилами. Например, никто не может быть назначен на должность, если он не отвечает требованиям Закона о госслужащих. Назначение на должность или повышение в должности является условным в течение не менее 6 мес. В этот период впервые принятый на службу не обладает статусом, гарантированным для госслужащих.

По закону продвижение по службе осуществляется на основе конкурсных экзаменов между претендентами или (в большинстве случаев) результатов оценки их службы.

Законом установлен единый для большинства государственных служащих возрастной ценз для увольнения на пенсию — 60 лет. Эта система распространяется на всех госслужащих регулярной службы, за исключением принятых на службу временно или на определенный срок.

Вопросы для caмoпроверки

1. Охарактеризуйте философию японского менеджмента.

2. В чем заключается суть управления качеством на японских фирмах?

3. Каковы различия между японским и американским менеджментом?

Литература

1. Монден Я. «Тойота»: методы эффективного управления.- М.: Экономика, 1989.

2. Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони».- М.: Уни-верс, 1993.

3. Пронкин В.А,,Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.- М.: Наука, 1989.

4. Шонбергер Р. Японские методы управления производством.- М.: Экономика, 1988.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источник: https://studopedia.ru/5_107813_izdeliy-raznih-modeley-pri-etom-snabzhenie-uchastkov-osushchestvlyaetsya-stol-malimi-partiyami-chto-po-sushchestvu-prevrashchaetsya-v-poshtuchnoe.html

Сравнительная характеристика американской, европейской и японской моделей управления

§ 7. Сравнительная характеристика американской, европейской и японской моделей управления

В конце XX в. наблюдается существенное сближение американ­ской, европейской и японской моделей управления. Микропроцес­сорная революция, глобализация фирм и конкуренция ведут к их нивелировке. Тем не менее, определенные различия моделей управ­ления сохраняются.

Традиционно считалось, что американские управляющие ориенти­руются на применение трудосберегающих методов производства из-за ограниченности и дороговизны людских ресурсов.

Для Западной Ев­ропы было характерно использование материалосберегающих методов производства вследствие ограниченности источников сырья и энерго­носителей. Для японских управляющих типична ориентация на экс­порт.

Из-за отсутствия сырьевой базы страна должна была вывозить товары, чтобы получить необходимое сырье и энергоносители. Сейчас разница в ориентации управления стала менее заметной.

Дороговизна труда в Западной Европе и Японии приблизилась к американскому уровню, а в ряде случаев превзошла его. Во всех регионах преоблада­ющие позиции в экономике занимает сфера услуг, которая не требует большого количества материалов.

В экономической литературе было широко распространено мне­ние, что принцип пожизненной занятости представляет типично японский элемент модели управления.

Однако высокие издержки по обучению работников заставили американцев и западноевропей­цев принимать меры по сохранению персонала. Хотя они и не де­кларировали правило пожизненной занятости, но фактически при­держивались его.

В то же время в Японии принцип пожизненной занятости применяется лишь к 1/3 работников. Он не распростра­няется на женщин и многочисленных временных работников.

Основные регионы мира отличаются друг от друга и по характе­ру квалификации управляющих. Фирмы США, как правило, воз­главляют финансисты или юристы. В Японии, как правило, управляющие являются инженерами. В цен­тре их внимания производство, а не финансовые «проделки».

Расширение сферы деятельности японских фирм происходит главным образом посредством «внутренней диверсификации» про­изводства, осуществляемой за счет нераспределенных прибылей.

Особенность японских фирм состоит также в том, что в них суще­ствуют так называемые постоянные акционеры.

Американские управляющие вынуждены прежде всего заниматься краткосрочными целями, а их способность добиваться долгосрочных целей ослаблена.

Американская и европейская модели исходят из признания ин­дивидуализма как движущей силы развития. Японская модель уп­равления базируется на коллективизме. Самое страшное для япон­ца — оказаться вне коллектива, утратить связи с ним. Недостаток коллективизма по-японски заключается в том, что он подавляет инициативу и свободу личности.

Имеются определенные различия в подходах американских, ев­ропейских и японских управляющих к управлению трудовыми ре­сурсами. При общей тенденции к гуманизации труда, привлечению персонала к управлению фирмой практическая ее реализация име­ет специфику.

В западно-европейской модели предусматривается введение в состав правления фирмы представителя трудящихся, выполняющего функцию директора по кадрам.

В Японии в отличие от США и Западной Европы сохраняются отношения патернализма (предприниматель — отец, работники — дети, фирма — одна семья): распространение контроля предпринимателя не только на деятельность работника в процессе производства, но и за предела­ми его (на досуг, личные отношения, членов семьи).

Маркетинг в системе управления фирмой: цели, инструменты, направления.

Ключом к пониманию концепции маркетинга являются некото­рые лозунги-правила:

производите то,что можнопродать, вместо того, чтобы пытать­сяпродать то, что можете производить;

выявите потребности и удовлетворите их;

любите клиента, а не товар.

Известный американский экономист Ф.Котлер определяет мар­кетинг как «вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена».

Маркетинг возник в 20-е годы в США, широкое распространение в практике фирм получил после второй мировой войны в условиях научно-технической революции.

К основным функциям маркетинга относятся: изучение покупательского спроса (существующего и по­тенциального) на товары и услуги; ценообразование, организация рекламы и стимулирование сбыта; обоснование ассортимента выпу­скаемых товаров; управление торгово-коммерческой деятельно­стью, организация обслуживания покупателей.

Отдел или служба маркетинга — одно из главных управленче­ских звеньев современной фирмы, координирующее ее рыночную деятельность и во многом определяющее производственную, техни­ческую и финансовую политику фирмы.

Целями маркетинга являются: формирование и стимулирование спроса, обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы фирмы, расширение объема продаж, рыночной доли и прибылей.

В последнее время активно идет процесс демассификации маркетинга. Массовый маркетинг сохраняется: товар без ка­ких-либо изменений предлагается для потребления всем покупате­лям сразу (например, кока-кола).

Однако все большее значение и распространение получает товарно-дифференцированный марке­тинг (сбыт товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной расфасовке для разных категорий поку­пателей). Развивается дифференциация товаров и для разных воз­растных групп.

Фирма «Сони», например, внедряется в сознание нового поколения потребителей путем нацеливания части своих то­варов на дошкольников («Мой первый «Сони»).

Основные направления маркетинга. Маркетинг включает: 1) отыскание соответствующего сегмента рынка; 2) поиск концеп­ции новых продуктов; 3) опережение потребностей потребителей, а не следование за ними.

(1). Например, японская фирма «Тойота» определила, что она будет внедряться на американский рынок в сегмент небольших легковых автомобилей. В этом сегменте в США доминировал «Фольксваген».

«Тойота» опросила владельцев автомобилей немецкой фирмы, они хотели, чтобы их автомобили лучше обогревались зимой, чтобы  больше пространства было на заднем сиденье, и более привлекательным был внутренний вид салона. Японцы предложили «Тойоту», которая имела все преимущества «Фольксвагена» и бы­ла лишена его недостатков.

Они назначили более низкую цену, из­расходовали значительно больше на рекламу и дали больше комиссионных дилерам, чем «Фольксваген». Однако надо не только правильно определить сегмент рынка для вторжения, но и знать, как это сделать.

Например, путем создания меньшей по размерам мо­дели стандартного продукта (японцы придерживаются буддистской концепции: маленькое прекрасно, американцы в противополож­ность этому считают: чем больше, тем лучше). Таким образом «Кэнон» и «Шарп» проникли на рынок копировальных машин, «Сони» и «Панасоник» предложили карманные радиоприемники и телевизоры.

(2). Поиск концепции новых продуктов состоит: а) в добавлении новых важных функций хорошо известным продуктам («Ямаха» предложила самозаписывающее пианино, пианино с наушниками, чтобы не беспокоить соседей); самопаркующийся автомобиль и т.д.

; б) в развитии новых форм продукта, в который вкладывается хоро­шо известное функциональное содержание.

Например, «электрон­ный организатор» (карманный календарь фирмы «Шарп»); в) в со­здании принципиально нового продукта с новым функциональным содержанием (домашние факсимильные машины).

(3). Рыночные лидеры знают, что хотят потребители, преж­де чем последние узнают это сами.

Кто хотел приобрести микро­волновые печи, плееры с компактным диском, пока они не были изобретены и предложены потребителям? «Моторола» предвидит наступление такого времени, когда телефонные номера будут при­сваиваться не местам, а людям.

Личный коммуникатор позволит беспрепятственно связываться с абонентами. Идет работа по созда­нию телефона, который будет способен осуществлять перевод для людей, говорящих на разных языках.

Экспедиционный маркетинг. Создание рынка, опережающего желание потребителей, — рискованное предпринимательство. Что­бы уменьшить возможные потери, фирмы используют экспедицион­ный маркетинг.

Его цель — определить точное направление созда­ния новых товаров, их конфигурацию, которую оценит потребитель, и дистанцию, которую нужно пройти для достижения резуль­тата (технические и другие препятствия, которые должны быть преодолены).

Товар или услуга получит признание на рынке и даст фирме-производителю желаемый результат только в том случае, если они объединяют гармонично правильное функциональное содержание, уровень цен и удачное функционирование в руках потребителей.

Одна из возможностей минимизации риска при создании новых рынков состоит в том, чтобы позволить другим идти первыми по неизведанному пути и учиться на их ошибках. Но если «другие» — крупная фирма и эксперимент окажется удачным, можно потерять потенциальный рынок. Поэтому более подходящим методом является экспедиционный маркетинг.

Фирма организует серию проникновений на новый рынок с минимальными издержка­ми и высокими темпами. В результате накапливается опыт, зна­ния, продукт совершенствуется и вновь запускается на рынок. В 1986—1991 гг. «Тошиба» выпустила на рынок 31 модель компью­теров, из которых 12 были изъяты с рынка.

«Тошиба» прекратила производить большее количество моделей, чем ввели на рынок ее конкуренты. Она исследовала почти каждую возможную нишу рынка.

Еще один путь сокращения дороги к рынку связан с миграцией технологии от одного вида предпринимательства к другому, а так­же соединение различных технологий в нечто новое, невообрази­мое. Биомеханика, оптоэлектроника, электрохимия породили ряд новых продуктов в большей мере, чем появление фундаментально новых наук.

В каждом явлении есть не только позитивные, но и отрицатель­ные черты. Система маркетинга может быть использована для аг­рессивного навязывания товаров потребителю, без которых он мог бы обойтись. Особенно нетерпимо, когда речь идет о продаже нека­чественных или небезопасных в обращении товаров.

Источник: https://studopedia.net/5_35257_sravnitelnaya-harakteristika-amerikanskoy-evropeyskoy-i-yaponskoy-modeley-upravleniya.html

Модели менеджмента: американский, японский, европейский, российский

§ 7. Сравнительная характеристика американской, европейской и японской моделей управления

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об «отеческом», «благотворительном» отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха.

Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба залидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Европейская модель менеджмента

В Европейский странах системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Таблица

Российский менеджмент

В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Насколько длителен временной разрыв в уровнях менеджмента, характеризует высказывание Питера Ф.

Друкера, выдающегося американского ученого и практика в области менеджмента. Летом 2000 г.

он писал: «предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни».

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

Модель «здравого смысла»,наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских».

Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным.

Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.

Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия.

Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера – персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet.

Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее.

Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Источник: https://zdamsam.ru/a28745.html

Лекция — Модели менеджмента: американский, японский, европейский, российский

§ 7. Сравнительная характеристика американской, европейской и японской моделей управления

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об «отеческом», «благотворительном» отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, «богоизбранность», стремятся добиваться быстрого и большого успеха.

Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба залидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Европейская модель менеджмента.В Европейский странах системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.

Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.

В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.

Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.

Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.

В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.

Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента Таблица

Российский менеджмент

В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Насколько длителен временной разрыв в уровнях менеджмента, характеризует высказывание Питера Ф.

Друкера, выдающегося американского ученого и практика в области менеджмента. Летом 2000 г.

он писал: «предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни».

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

Модель «здравого смысла»,наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских».

Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным.

Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма.

Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия.

Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера – персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet.

Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее.

Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

. Японский менеджмент (доп. материал)

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством.

Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.

Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.

Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла.

Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.

При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве.

Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.

По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно.

Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям.

Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

· управление качеством на уровне фирмы — участие всех звеньев в управлении качеством.

· подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

· деятельность кружков качества.

· инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

· использование статистических методов.

· общенациональные программы по контролю качества.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком.

Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса — настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми.

Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

В целом японская система управления опирается на коллективное решение проблем и ставит приматом над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью управления и четкой обратной связью.

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Дата добавления: 2016-12-03; просмотров: 4621 | Нарушение авторских прав | Изречения для студентов

Источник: https://lektsii.org/12-11894.html

Refpoeconom
Добавить комментарий